■本報(bào)記者 桂小筍
如果將時(shí)間倒回9個(gè)月之前，多點(diǎn)Dmall合伙人劉桂海的擔(dān)憂情緒還沒有現(xiàn)在這么濃厚，9個(gè)月的時(shí)間里，多點(diǎn)Dmall先后和物美集團(tuán)、新百集團(tuán)等30多家地方性零售巨頭達(dá)成合作，業(yè)務(wù)范圍覆蓋北京、天津、上海、深圳、浙江、河北、湖北、湖南、福建、山東、寧夏等幾十個(gè)地區(qū)，逐步建立起了對(duì)接4000余家線下門店的分布式平臺(tái)。
“隨之而來的就是團(tuán)隊(duì)快速擴(kuò)張帶來的文化被稀釋；團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知和服務(wù)商家的水平參差不齊；以及因合作伙伴對(duì)我們不同的要求，帶來的平衡個(gè)性需求以及共性搭建上的矛盾等等。”在接受《證券日?qǐng)?bào)》記者專訪時(shí)，劉桂海坦言，對(duì)于當(dāng)下的多點(diǎn)Dmall而言，這是亟需解決的三大問題。
所幸的是，雖然挑戰(zhàn)良多，但劉桂海越來越覺得，“方向是對(duì)的，同行者越來越多”。
發(fā)展走“中間值”路線
劉桂海覺得，和前些年相比，目前行業(yè)從業(yè)者，越來越“接地氣”。雖然最近一段時(shí)間資本市場(chǎng)動(dòng)作較多，但落地服務(wù)也有所增加，線上平臺(tái)對(duì)線下企業(yè)的升級(jí)改造，有了更多落地的動(dòng)作。
技術(shù)對(duì)行業(yè)的推動(dòng)作用是顯而易見的，無論何種新商業(yè)模式和應(yīng)用技術(shù)，對(duì)于傳統(tǒng)零售企業(yè)而言，能否解決運(yùn)營(yíng)效率，成了檢查商業(yè)模式和技術(shù)成敗的“PH試紙”。
“用新技術(shù)提升效率，是零售行業(yè)一直在解決的矛盾。從供需關(guān)系而言，零售的本質(zhì)并沒有發(fā)生變化，只是每一種新技術(shù)的應(yīng)用，都牽扯到大量的流程重塑及業(yè)務(wù)調(diào)整。”劉桂海對(duì)記者介紹，多點(diǎn)Dmall最初的出發(fā)點(diǎn)，即是以原有的線下門店為根基，為企業(yè)在效率提升、庫(kù)存周轉(zhuǎn)上做縱深整合，“嚴(yán)格而言，多點(diǎn)Dmall是商業(yè)數(shù)字化服務(wù)商及分布式平臺(tái)企業(yè)。最終要幫傳統(tǒng)零售企業(yè)解決的是供需中的效率問題。”
查閱公開信息可知，多點(diǎn)Dmall的合作企業(yè)，多以全國(guó)或區(qū)域性的零售龍頭企業(yè)為主，而這些企業(yè)線上下門店的分布特征，也使得多點(diǎn)Dmall的發(fā)展，呈現(xiàn)出了“糖葫蘆式的特征”，即以不同區(qū)域的合作伙伴所屬門店為“點(diǎn)”，而為這些企業(yè)改善運(yùn)營(yíng)效率為“線”，將線下零售串了起來。
然而，隨著接入平臺(tái)的企業(yè)越來越多，劉桂海發(fā)現(xiàn)，“服務(wù)振幅會(huì)隨之變化。接入的不同類型業(yè)態(tài)越多，這些企業(yè)之間的共性和交集就會(huì)越少，這也意味著，標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的振幅要變窄。”
但是，依托線下門店的“觸發(fā)店”，多點(diǎn)Dmalll還是找出了自己獨(dú)特的發(fā)展道路。“大平臺(tái)的流量?jī)?yōu)勢(shì)不容忽視，小平臺(tái)的個(gè)性化服務(wù)也很鮮明，但是，多點(diǎn)Dmall要取一個(gè)‘中間值’，在堅(jiān)持特色服務(wù)的同時(shí)，利用前端數(shù)據(jù)反映的共性，為線下門店的效率提升上尋找更多共性。”
降低傳統(tǒng)零售企業(yè)試錯(cuò)成本
不過，在保持高增長(zhǎng)的同時(shí)，為企業(yè)提供所需的個(gè)性化服務(wù)，并不容易。
“我們和物美的合作最早，合作默契也最好，而物美的業(yè)態(tài)比較完善，也為我們創(chuàng)新提供了契機(jī)。通常情況下，我們會(huì)選擇在北京試驗(yàn)新技術(shù)和服務(wù)方案，待完善之后，再向全國(guó)范圍內(nèi)的其他伙伴推廣，這樣可以保證線下零售企業(yè)的試錯(cuò)成本降到最低。”劉桂海說。
眾所周知，相較于平臺(tái)的引流效果而言，線下運(yùn)營(yíng)的供應(yīng)鏈管理和調(diào)動(dòng)，對(duì)于傳統(tǒng)零售企業(yè)至關(guān)重要，“每一個(gè)流程的優(yōu)化、細(xì)化，對(duì)線下企業(yè)都有不可替代的影響。多點(diǎn)Dmall是希望盤活門店的經(jīng)營(yíng)價(jià)值，改善其效率低下、體驗(yàn)不好等弊端。”劉桂海說，“通過對(duì)供應(yīng)鏈的管理，線下門店的全品類庫(kù)存周轉(zhuǎn)降到了15天。”
即使有了如此顯著的效果，但是，劉桂海的也坦言，“企業(yè)正在面臨著發(fā)展過程中必經(jīng)的‘陣痛’。隨著企業(yè)快速發(fā)展，合作商家的增多，多點(diǎn)Dmall也有三方面亟需解決的問題：新加入的成員，如何認(rèn)同我們的企業(yè)文化，如何保證企業(yè)文化不被稀釋；團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知和服務(wù)商家的水平不同，而不同區(qū)域、業(yè)態(tài)的商家，對(duì)應(yīng)的需求不同，知識(shí)結(jié)構(gòu)如何完善；隨著合作的深入，我們已經(jīng)不是協(xié)助企業(yè)做電商平臺(tái)這么簡(jiǎn)單，會(huì)員、商品、SKU迭代更新……這些領(lǐng)域的合作會(huì)越來越緊密，這對(duì)我們是個(gè)挑戰(zhàn)。”
面對(duì)這些挑戰(zhàn)，多點(diǎn)Dmall摸索出了自己的應(yīng)對(duì)之策，“原有的團(tuán)隊(duì)底子不錯(cuò)，老帶新比較普遍，原先的合作伙伴，幫助我們不斷更新對(duì)傳統(tǒng)零售的理解。”
“把多點(diǎn)Dmall當(dāng)成所有零售企業(yè)的電商部和信息部，只不過是派出機(jī)構(gòu)。配合就變的那么自然了。”劉桂海說。
