9月10日，馬云瀟灑發(fā)布公開信，宣布一年后要專心做他的鄉(xiāng)村教師了。有讀者評論：個人的英雄主義可能帶來一個時代，但是要持續(xù)穩(wěn)定良好的的發(fā)展則需要制度不斷變革。
在信中，馬云也詳細解釋了他能夠放心的原因：阿里巴巴特有的合伙人機制創(chuàng)造性地解決了規(guī)模公司的創(chuàng)新力問題、領(lǐng)導(dǎo)人傳承問題、未來擔當力問題和文化傳承問題。
這幾個問題看似宏大、卻直接決定一家公司的走向和未來。阿里的文化價值觀在整個互聯(lián)網(wǎng)圈子遠近聞名，每個新入職的員工會接受百年阿里培訓(xùn)，系統(tǒng)學(xué)習(xí)阿里的文化價值觀，以保證能夠順利融入阿里體系內(nèi)。
一個冷知識是，阿里巴巴會按照員工入職年份進行分級，并根據(jù)分級發(fā)放相應(yīng)紀念品：工作一年是“一年香”，發(fā)勛章；工作三年是“3年醇”，頒發(fā)紀念白玉吊墜；工作五年是“5年陳”，頒發(fā)紀念白金戒指。
阿里員工執(zhí)行力極強。一個項目，無論是自上而下推動、還是由下而上發(fā)起，都能夠迅速推進、果斷執(zhí)行。”擁抱變化“是公司內(nèi)部的口號，員工隨時調(diào)崗也是常態(tài)。馬云評價張勇任期內(nèi)的作為是：在高速路上換引擎，而且把拖拉機換成了波音747。這家波音能夠起飛，是所有人的齊力配合。
一個最明顯的案例是“新零售”。自馬云在2016年云棲大會上提出，不到兩年時間，這個概念便將傳統(tǒng)零售業(yè)攪得天翻地覆，多年無法自我變革的零售業(yè)開始換血，擁抱互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。
張勇在執(zhí)行過程中更是大刀闊斧，主導(dǎo)投資了蘇寧、銀泰，打造新零售標桿盒馬，入股高鑫零售，收購餓了么，和星巴克等一系列國際品牌達成全面戰(zhàn)略合作，使線上線下融合的新零售成為2017年以來的全球商業(yè)關(guān)鍵詞和重要趨勢。
一組數(shù)據(jù)可以說明問題，阿里巴巴作為一家季度營收在百億級的公司，已經(jīng)連續(xù)6個季度保持超過55%的高速增長。在2018年Q1的財報數(shù)據(jù)中，阿里巴巴的增速是61%，超出了彭博、路透等機構(gòu)的分析。而在全球頂尖的互聯(lián)網(wǎng)公司中，包括FANG（Facebook、亞馬遜、NETFlix與谷歌）在內(nèi)，只有阿里巴巴的增速超過了50%。
戰(zhàn)略層面，阿里已經(jīng)突破電商公司，成為包括電子商務(wù)、線下零售、智慧物流、網(wǎng)絡(luò)支付、大數(shù)據(jù)和云計算等在內(nèi)的數(shù)字經(jīng)濟體。馬云在云棲大會提出五新戰(zhàn)略——新零售、新制造、新金融、新技術(shù)和新能源，之后”五新“成為阿里核心戰(zhàn)略，尤其是新零售，大熱至今。另一大集團螞蟻金服初長成，最新估值得到1500億美元，僅次于阿里和騰訊。
馬云能夠安心放手，除了阿里巴巴業(yè)務(wù)基本面穩(wěn)定外，還有一套完善的人才管理制度。
馬云從09年開始搭建“合伙人制度”與人材體系，希望通過這些機制保障即使自己有一天退下來，阿里也能繼續(xù)高歌猛進。在進入合伙人時代后，阿里有節(jié)奏地開始嘗試交接，并從中積累經(jīng)驗。
阿里巴巴最早18羅漢的故事人盡皆知。簡單來說，從2013年開始，經(jīng)過三年嘗試和三批選舉，阿里巴巴共產(chǎn)生28位合伙人。合伙人最看重是堅持使命、傳承文化，對公司有更強的忠誠度。合伙人是阿里巴巴最高權(quán)力中樞。如今70后已經(jīng)成為阿里的中流砥柱，80后也有淘寶總裁蔣凡這樣的年輕選手。
阿里體系人才儲備豐富。在人數(shù)比例上，管理干部和技術(shù)骨干中“80后”已經(jīng)占到80%，“90后”管理者已超過1400人，占管理者總數(shù)的5%。合伙人不僅有更高的獎金池和激勵保障，更能像家一樣對待公司，保證這家公司沒了馬云也能良性運轉(zhuǎn)。目前在36位合伙人中，女性占三分之一。
雖然因為合伙人制度，阿里巴巴錯過了港交所上市的機會。但到目前，這套機制的運轉(zhuǎn)依然健康。馬云在公開信中表示，自從2013年交棒CEO開始，公司已經(jīng)靠這樣的機制順利運轉(zhuǎn)了5年。在一年的過渡周期內(nèi)，馬云會配合好張勇，為組織過渡做好準備。
馬云信任張勇——這位財務(wù)出身的上海男人在任期內(nèi)將阿里巴巴帶入了一個高速發(fā)展的快車道。馬云在公開信中高度評價張勇：在擔任CEO的3年多中，張勇以卓越的商業(yè)才華，帶領(lǐng)阿里取得了長遠發(fā)展，連續(xù)13個季度實現(xiàn)阿里巴巴業(yè)績健康持續(xù)增長，已經(jīng)證明自己是中國最出色的CEO；更因為他的戰(zhàn)略格局和組織文化傳承上的擔當，阿里巴巴的接力火炬交給他和他領(lǐng)導(dǎo)的團隊，是馬云與阿里巴巴合伙人群體現(xiàn)在最正確的決定。
張勇任期內(nèi)阿里巴巴近三年來股價走勢圖
天貓是張勇首次創(chuàng)業(yè)的成果。2009年3月，張勇接手了處于困境中的淘寶商城，以內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的姿態(tài)化解了”十月圍城“事件，開始主打全球化品牌賦能。而張勇最有名的神來之筆，就是“天貓雙11”。
許多阿里系公司都會仿照阿里文化，給員工擬花名，但這只是表層。其他公司想要學(xué)習(xí)或者模仿阿里的模式，都并不是所有創(chuàng)始人都能如愿放手。
以京東為例，劉強東涉性侵案發(fā)生之后，外界一直在探討沒有了劉強東京東該怎么辦。在案件發(fā)生后兩個交易日內(nèi)，京東股價跌了16%，市值累計蒸發(fā)約70億美元。思考京東和阿里的區(qū)別就會發(fā)現(xiàn)，劉強東對公司的控制欲更強。
京東董事會章程規(guī)定，在劉強東不在場的情況下，董事會不得舉行正式會議，除非他自己回避。據(jù)京東的財報資料，京東共有五名董事，包括三名獨立董事、劉強東以及騰訊集團總裁劉熾平。而在一般情況下，一家公司通常會有8-12名董事。
同時，京東董事會章程還有一條不同尋常的條款，“任何未經(jīng)劉強東意愿的限制”都不應(yīng)成為這條規(guī)則的例外，除非他精神或身體永久喪失能力。從一開始，劉強東就對京東有極強的控制權(quán)，且在多輪融資后依然沒有妥協(xié)。
京東從成立、上市、到發(fā)展至今，也沒有產(chǎn)生除劉強東外的第二號人物。也或許是意識到這個問題，2018年1月，京東進行了大的組織架構(gòu)調(diào)整；然后開始輪值CEO制度。但劉強東涉案事件爆發(fā)后，公司內(nèi)部依舊人心惶惶。
不同于合伙人制度，輪值CEO是起源于中國公司的一種特殊企業(yè)文化，以高層管理團隊輪流坐莊的方式來產(chǎn)生企業(yè)最高管理者。
一般來說，輪值CEO制度最大的特征是CEO并非生產(chǎn)經(jīng)營決策者，而是扮演著一個戰(zhàn)略策劃和制度建設(shè)主持者的角色。華為是輪值CEO制度的“領(lǐng)頭人”，CEO由八名高管輪值出任，任職期為半年。從華為的經(jīng)驗來看，該制度自建立以后，任正非適度放權(quán)，公司也一直按章進行、發(fā)展較為穩(wěn)定。
除了文化價值觀、合伙人制度、擁抱變化外，阿里巴巴還有一個特點是愿意擁抱新的員工進入組織架構(gòu)內(nèi)，并擔任高管職務(wù)。一個常被拿來舉證的例子是俞永福，雖然他現(xiàn)在轉(zhuǎn)去做eWTP業(yè)務(wù)了。
2015年12月，俞永福被選入新增的合伙人中。UC被阿里收購后，俞永福入職阿里巴巴。俞永福加入阿里后接收的高德地圖用戶增長超過1倍，UC業(yè)務(wù)也取得了穩(wěn)定增長，破了中國互聯(lián)網(wǎng)“收購死”的詛咒。面對這個成績，俞永福也再三強調(diào)了阿里起到的關(guān)鍵作用，他總結(jié)了三點：充分信任、給空間和自我整合。
阿里巴巴是一家活在未來的公司，馬云說，“大多數(shù)人因為看見才相信，少部分人因為相信才看見”。阿里又是一家以馬云為精神坐標的公司，馬云將自己的靈魂注入阿里。在每年5月10日阿里日上，馬云都會客串司儀，為參加阿里集體婚禮的新人送上祝福。這個場景在別的公司也是沒有的。
從馬云到張勇，從風(fēng)清揚到逍遙子，這或許是少年阿里走向壯年的第一步。阿里巴巴不僅是馬云的阿里，它的使命是為中小企業(yè)服務(wù)，愿景是成為一家102年的企業(yè)。
馬云仍然是阿里巴巴000001號員工與合伙人。正如信中所表示將“繼續(xù)為阿里巴巴合伙人組織機制做努力和貢獻”，可以肯定的是，馬云始終是阿里的精神領(lǐng)袖和凝聚者。
就像最后他深情描述地那樣：“我可以向大家承諾的是，阿里從來不只屬于馬云，但馬云會永遠屬于阿里。”
