“大零售”思維下的農(nóng)商行轉(zhuǎn)型之路

　　(惠州農(nóng)商行 吳居和)微妙，或許是描述當(dāng)下中國(guó)銀行業(yè)所處發(fā)展時(shí)點(diǎn)的一個(gè)最好形容詞。

　　銀行業(yè)正在經(jīng)歷百年未有之大變局。金融科技以雷霆萬(wàn)鈞之勢(shì)猛烈來(lái)襲，滌蕩著整個(gè)行業(yè)的生態(tài)。在整體經(jīng)濟(jì)下行、宏觀去杠桿和監(jiān)管肅清等多重壓力下，力求觸底反彈的銀行業(yè)，幾乎無(wú)一例外地都在進(jìn)行艱難的行業(yè)轉(zhuǎn)型。作為銀行穿越經(jīng)濟(jì)周期的“壓艙石”和“穩(wěn)定器”，零售業(yè)務(wù)受到業(yè)內(nèi)普遍重視和高度關(guān)注，“得零售者得天下”是近年來(lái)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展的共識(shí)。作為地方性農(nóng)商行，如何實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，以保持和持續(xù)提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，需要細(xì)細(xì)思量、長(zhǎng)遠(yuǎn)謀劃。

　　痛點(diǎn)：形似神不似的“大零售”轉(zhuǎn)型

　　面對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)、金融改革全面深化、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈?guī)?lái)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，幾乎所有的農(nóng)商行都在開(kāi)始新一輪“奔跑”，力圖通過(guò) “大零售”轉(zhuǎn)型，向新目標(biāo)、新高度邁進(jìn)，向現(xiàn)代化商業(yè)銀行“蝶變”。每超越一次自己，都是對(duì)“舊我”的戰(zhàn)勝和別無(wú)選擇的告別。因?yàn)橹袊?guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，金融新業(yè)態(tài)層出不窮，金融業(yè)賴(lài)以生存和發(fā)展的一系列環(huán)境因素都在發(fā)生深刻變化，你不改變自己，就會(huì)被別人改變。但轉(zhuǎn)型發(fā)展成效距離預(yù)期目標(biāo)依然存在一些問(wèn)題：

　　一是轉(zhuǎn)型路徑不清。在實(shí)踐中，大多數(shù)農(nóng)商行雖然都明確了打造“大零售”轉(zhuǎn)型的總體目標(biāo)，堅(jiān)持“做小做散”的戰(zhàn)略規(guī)劃，但如何轉(zhuǎn)型的路徑不夠清晰;加上“大零售”轉(zhuǎn)型投入大、周期長(zhǎng)、見(jiàn)效慢，對(duì)農(nóng)商行而言好比一場(chǎng)考驗(yàn)?zāi)土Φ鸟R拉松。

　　二是產(chǎn)品服務(wù)不齊。近年來(lái)，在市場(chǎng)和客戶資產(chǎn)的高速推動(dòng)下，普遍出現(xiàn)客戶的AUM增長(zhǎng)迅速的繁榮景象，但究其原因，除自身的努力外，更多的時(shí)候是被動(dòng)接受市場(chǎng)和客戶的變化。大多農(nóng)商行業(yè)務(wù)品種覆蓋度窄，業(yè)務(wù)品種深度不夠，缺少細(xì)分化、差異化和個(gè)性化的服務(wù)特色，市場(chǎng)化程度不高。

　　三是營(yíng)銷(xiāo)體系不全。隨著電子化進(jìn)程的加快和新型產(chǎn)品的不斷推出，零售銀行產(chǎn)品往往具備一定的技術(shù)含量，需要通過(guò)具體形象的演示才能夠得到客戶的認(rèn)可和接受，而大多數(shù)農(nóng)商行還停留在傳統(tǒng)的宣傳方式和營(yíng)銷(xiāo)手段上，使很多客戶對(duì)產(chǎn)品一知半解，無(wú)法真正享有服務(wù)。此外，農(nóng)商行品牌服務(wù)渠道建設(shè)不完善，客戶涵蓋范圍廣，客戶層次多，需求多樣化，但是目前服務(wù)渠道依然按照標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品模式進(jìn)行統(tǒng)一推廣，個(gè)性化服務(wù)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)沒(méi)有落到實(shí)處，客戶的服務(wù)體驗(yàn)感不強(qiáng)。

　　四是業(yè)務(wù)質(zhì)效不高。從零售銀行的中間業(yè)務(wù)收入構(gòu)成可以看出，成本高、收益低的勞動(dòng)密集型中間收入占比很大(柜面人工辦理結(jié)算、代收代付等)，而知識(shí)密集型中間業(yè)務(wù)收入占比較低(電子銀行、金融咨詢(xún)、資產(chǎn)管理等)，勞動(dòng)密集型業(yè)務(wù)增加了人工成本和柜臺(tái)壓力，擠占了其他業(yè)務(wù)的開(kāi)展，造成業(yè)務(wù)處理效率不高，營(yíng)運(yùn)成本居高不下。

　　五是人力資源不精。零售銀行業(yè)務(wù)逐步向知識(shí)密集型轉(zhuǎn)型將成為一種趨勢(shì)，要求知識(shí)面廣，業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富，敢于競(jìng)爭(zhēng)和開(kāi)拓，懂技術(shù)、會(huì)管理、善營(yíng)銷(xiāo)的復(fù)合型人才。從零售業(yè)務(wù)從業(yè)隊(duì)伍來(lái)看，普遍存在員工隊(duì)伍缺乏系統(tǒng)規(guī)范的培訓(xùn)，缺少先進(jìn)的營(yíng)銷(xiāo)理念，尚未形成完善成熟的營(yíng)銷(xiāo)體系。依靠人熟、地熟、情況熟的人情網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)雖能暫時(shí)掩蓋營(yíng)銷(xiāo)動(dòng)力不足的現(xiàn)狀，但隨著其他商業(yè)銀行逐步進(jìn)駐農(nóng)村市場(chǎng)，其市場(chǎng)滲透力度也將成為農(nóng)商行的市場(chǎng)退出速度。

　　六是風(fēng)險(xiǎn)管理不強(qiáng)。在風(fēng)險(xiǎn)管理方面，受對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)知和把握水平影響，大多農(nóng)商行都面臨客戶數(shù)據(jù)匱乏、缺乏實(shí)時(shí)風(fēng)控決策機(jī)制、線下人工管理流程效率低等問(wèn)題。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶各類(lèi)成本的科學(xué)計(jì)量，資金運(yùn)作效率低。與之相伴的是，農(nóng)商行在利率市場(chǎng)化推進(jìn)后存貸利差迅猛收窄，不良貸款率居高不下。因此，能否提高資產(chǎn)負(fù)債精細(xì)化管理能力，將極大程度影響其零售轉(zhuǎn)型的成效。

　　明勢(shì)：農(nóng)商行零售轉(zhuǎn)型的下半場(chǎng)在哪里

　　近年來(lái)，零售業(yè)務(wù)迎來(lái)了重大發(fā)展機(jī)遇期的同時(shí)，客戶需求近年來(lái)也發(fā)生了一場(chǎng)革命，給傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)模式帶來(lái)極大的挑戰(zhàn)。

　　從外部環(huán)境出發(fā)，促使零售轉(zhuǎn)型主要?dú)w結(jié)為三點(diǎn)：

　　一是經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)變化。當(dāng)消費(fèi)逐步成為拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的主引擎，與之相適應(yīng)的零售金融服務(wù)模式必然要更加受到重視，近年銀行收入結(jié)構(gòu)和客戶結(jié)構(gòu)的變化就是最好的證明。面對(duì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)變化，銀行業(yè)向零售轉(zhuǎn)型是大勢(shì)所趨。

　　二是商業(yè)模式變化。移動(dòng)互聯(lián)技術(shù)，打破了時(shí)間與空間的界線，也模糊了產(chǎn)業(yè)邊界。作為被新技術(shù)滲透最深入的板塊，零售業(yè)務(wù)領(lǐng)域的新型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手層出不窮。加快金融科技的深度運(yùn)用，推動(dòng)線上化轉(zhuǎn)型，是銀行在未來(lái)的順勢(shì)之舉。

　　三是客戶行為變化。在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境中生長(zhǎng)起來(lái)的80后、90后乃至00后，對(duì)物理網(wǎng)點(diǎn)有一種天然的抵觸情緒，消費(fèi)需求高度依賴(lài)數(shù)字化渠道，追求社交化、個(gè)性化和多樣化。如果銀行不能伴隨客戶行為習(xí)慣發(fā)生變革，將難免網(wǎng)點(diǎn)“門(mén)可羅雀”的尷尬。

　　從銀行自身出發(fā)，驅(qū)動(dòng)其轉(zhuǎn)型的原因可以歸結(jié)為三點(diǎn)：

　　一是利率市場(chǎng)化的影響。利率市場(chǎng)化和LPR的實(shí)施，這使得銀行對(duì)大客戶議價(jià)能力下降，而在零售貸款具有較強(qiáng)議價(jià)能力，因此具有更高的收益空間。同時(shí)，新經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)使銀行的不良貸款率處于上升通道，但零售貸款受到的影響相對(duì)較小，而且不良率低于對(duì)公貸款。零售貸款業(yè)務(wù)有助于銀行節(jié)約資本，獲得水平相似甚至更高收益率的同時(shí)，降低貸款不良率。

　　二是互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的沖擊?；ヂ?lián)網(wǎng)重構(gòu)了零售市場(chǎng)，新的商業(yè)模式、商品模式、銷(xiāo)售模式和結(jié)算方式使零售業(yè)務(wù)更加蓬勃，因此催生出了更大的市場(chǎng)。零售業(yè)務(wù)作為新的潛力市場(chǎng)，成為銀行在競(jìng)爭(zhēng)中的關(guān)鍵業(yè)務(wù)板塊，尤其是對(duì)于農(nóng)商行，或是個(gè)彎道超車(chē)機(jī)會(huì)。

　　三是現(xiàn)有業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的缺陷。目前，各類(lèi)商業(yè)銀行不斷下沉服務(wù)重心，一些銀行利用資金成本優(yōu)勢(shì)打“價(jià)格戰(zhàn)”，產(chǎn)品同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，而農(nóng)商行現(xiàn)有業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品、人才無(wú)法有效滿足客戶需求，為了尋求新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，同時(shí)應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)金融帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，零售轉(zhuǎn)型需順勢(shì)而為。

　　謀變：怎么改變自己，從哪里改變

　　做實(shí)組織保障。“大零售”轉(zhuǎn)型離不開(kāi)上層建筑的構(gòu)建，即合理的組織架構(gòu)、有效的迭代機(jī)制及“強(qiáng)總行”的能力保障。一切的轉(zhuǎn)型發(fā)展策略都需要落實(shí)到對(duì)應(yīng)的職能單位，并最終落實(shí)到人，因此如何提供強(qiáng)有力的組織保障對(duì)于零售轉(zhuǎn)型成敗至關(guān)重要。要設(shè)計(jì)并落地實(shí)施符合大零售戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織架構(gòu)，重點(diǎn)在于成立零售金融總部并進(jìn)行中后臺(tái)職能內(nèi)嵌，同時(shí)突出對(duì)各職能的專(zhuān)業(yè)化管理，從組織架構(gòu)和職能架構(gòu)的角度保證業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型思路的有效傳導(dǎo)和落實(shí)。此外，零售業(yè)務(wù)是一項(xiàng)基礎(chǔ)性很強(qiáng)的工作，也是一項(xiàng)投入產(chǎn)出周期較長(zhǎng)的工作，這就要求在投入期要耐得住寂寞，久久為功，保持戰(zhàn)略定力，要根據(jù)零售業(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)律和特點(diǎn)進(jìn)行，不可盲目求成，要保持戰(zhàn)略的定力。員工尤其是中高層人員首先要從理念上實(shí)現(xiàn)根本轉(zhuǎn)變，清晰認(rèn)識(shí)到零售銀行是適應(yīng)當(dāng)前形勢(shì)下“輕資本”經(jīng)營(yíng)的必然選擇，既減少資本消耗，又能提高資本內(nèi)生效率，還能提高金融服務(wù)效率。

　　做大客戶基礎(chǔ)。得客戶者得天下，客戶是零售銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力，要堅(jiān)持存量維護(hù)和新增拓展齊頭并進(jìn)。加強(qiáng)CRM信息系統(tǒng)建設(shè)，扎實(shí)做好客戶信息收集、維護(hù)、挖掘和分析等工作，并根據(jù)客戶存貸款、理財(cái)?shù)冉鹑谫Y產(chǎn)，以及規(guī)模、職業(yè)、偏好、綜合貢獻(xiàn)度、服務(wù)需求等特點(diǎn)，根據(jù)不同維度對(duì)客戶進(jìn)行分層分類(lèi)。要重點(diǎn)發(fā)揮好客戶經(jīng)理“流動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)”和作用，同時(shí)，加強(qiáng)三個(gè)聯(lián)動(dòng)：一是公私聯(lián)動(dòng)，營(yíng)銷(xiāo)對(duì)公客戶的中高層管理人員和代發(fā)工資，發(fā)揮大客戶、企業(yè)客戶多的優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)公私聯(lián)動(dòng)，以代發(fā)工資、電子銀行業(yè)務(wù)為抓手，通過(guò)形式多樣的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，以及理財(cái)、基金、保險(xiǎn)、貴金屬、個(gè)人大額存單等創(chuàng)新產(chǎn)品，推動(dòng)個(gè)人客戶的批量式增長(zhǎng)。二是產(chǎn)品聯(lián)動(dòng)，賬戶、理財(cái)、電子銀行、信用卡、悅農(nóng)E貸款等組合影響，為客戶提供一攬子金融服務(wù)。三是服務(wù)聯(lián)動(dòng)，大堂與柜面、客戶經(jīng)理與柜面等各崗位之間要加強(qiáng)聯(lián)動(dòng)，提高業(yè)務(wù)效率，為客戶提供全方位增值服務(wù)。此外，要結(jié)合自身的資源稟賦，圍繞本地客戶，做精、做專(zhuān)零售業(yè)務(wù)，打造特色優(yōu)勢(shì)。如，圍繞當(dāng)?shù)乜蛻籼攸c(diǎn)，重點(diǎn)開(kāi)發(fā)適應(yīng)創(chuàng)新型產(chǎn)業(yè)和中小微企業(yè)特點(diǎn)的金融產(chǎn)品，切實(shí)形成服務(wù)社區(qū)、市民和小微企業(yè)的發(fā)展特色，打造本地業(yè)務(wù)的生態(tài)服務(wù)圈。同時(shí)，建立科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)機(jī)制，做好成本收入的核算，在深化客戶關(guān)系管理的同時(shí)，不斷提高談判能力和利率定價(jià)水平，增加代理業(yè)務(wù)的范圍和品種，增加中間業(yè)務(wù)收入，增強(qiáng)零售客戶綜合回報(bào)，不斷提供零售業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)度。

　　做強(qiáng)拳頭產(chǎn)品。主要圍繞客戶體驗(yàn)度、便利度等方面下功夫：一是圍繞“家族圈”和“交易圈”重點(diǎn)打造拳頭產(chǎn)品。在客戶的負(fù)債端和交易端推出1-2個(gè)拳頭產(chǎn)品，以拳頭產(chǎn)品吸引客戶，擴(kuò)大影響，帶動(dòng)其他產(chǎn)品融合發(fā)展。二是圍繞“社交圈”推出場(chǎng)景化產(chǎn)品。以粘合客戶為前提，推出場(chǎng)景化產(chǎn)品，開(kāi)展社區(qū)積分等活動(dòng)以抖動(dòng)消費(fèi)者使用本行金融服務(wù)的頻率，密切與客戶關(guān)系，加強(qiáng)客戶退出成本。三是研發(fā)網(wǎng)絡(luò)化產(chǎn)品。在網(wǎng)絡(luò)投資理財(cái)、網(wǎng)絡(luò)交易等方面研發(fā)適應(yīng)客戶需求的產(chǎn)品和服務(wù)。如探索研發(fā)以提升客戶用卡體驗(yàn)為目標(biāo)的虛擬信用卡，研發(fā)市場(chǎng)需求的新分期產(chǎn)品，拓寬多元化的分期受理渠道與賬戶查詢(xún)、提醒等服務(wù)。四是著力強(qiáng)化專(zhuān)屬金融服務(wù)理念，創(chuàng)新開(kāi)發(fā)面向中高端客戶的個(gè)性化專(zhuān)屬增值服務(wù)產(chǎn)品，并針對(duì)需求提供全線零售產(chǎn)品及服務(wù)組合。

　　做優(yōu)客戶體驗(yàn)。要堅(jiān)持“客戶視角”導(dǎo)向，拼棄傳統(tǒng)的“產(chǎn)品導(dǎo)向”業(yè)務(wù)思路，以向“客戶導(dǎo)向”進(jìn)行轉(zhuǎn)變。以客戶體驗(yàn)提升為出發(fā)點(diǎn)，通過(guò)對(duì)網(wǎng)點(diǎn)及其流程設(shè)備的一系列技術(shù)功能改造，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)的“智慧”轉(zhuǎn)型，為客戶帶來(lái)信息展示、功能使用和新技術(shù)體驗(yàn)等的全新感受。一是努力提高服務(wù)質(zhì)量和效率，線下依托現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)、自助銀行等，從簡(jiǎn)單的交易處理變?yōu)轶w驗(yàn)型營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)，為客戶提供便捷、舒適、高效的業(yè)務(wù)辦理和咨詢(xún)?nèi)麦w驗(yàn)。二是加強(qiáng)科技對(duì)零售業(yè)務(wù)支撐，加快智慧型銀行建設(shè)和普及，推進(jìn)STM智能柜員機(jī)、多功能自助設(shè)備及消費(fèi)金融等上線運(yùn)行，逐步縮減高柜窗口，柜面人員要提高營(yíng)銷(xiāo)技能，走向前臺(tái)、走入市場(chǎng)、走出營(yíng)銷(xiāo)。三是加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)。“精品價(jià)值銀行”的銀行不但要求業(yè)務(wù)“精”，更要求隊(duì)伍“精”。打造一支“高、精、尖”的員工隊(duì)伍是實(shí)現(xiàn)零售轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要保障。要更加注重客戶經(jīng)理和大堂經(jīng)理隊(duì)伍的建設(shè)，對(duì)柜員進(jìn)行分層管理，將柜員分為高級(jí)柜員和普通柜員，盡量壓縮低端客戶柜臺(tái)，讓高級(jí)柜員、客戶經(jīng)理、大堂經(jīng)理為更多的中高端客戶提供服務(wù);要完善人才發(fā)展機(jī)制，培養(yǎng)實(shí)用型人才，引進(jìn)緊缺專(zhuān)業(yè)人才，通過(guò)外培、內(nèi)訓(xùn)等多種方式加大員工的培訓(xùn)力度，建立健全員工持證上崗制度，提升員工綜合素質(zhì)和專(zhuān)業(yè)能力。

　　做寬獲客平臺(tái)。借助全省大平臺(tái)，依托現(xiàn)有的互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品及科技資源，做好線上營(yíng)銷(xiāo)與線下同步的互動(dòng)互補(bǔ)，一方面借助物理網(wǎng)點(diǎn)人緣地熟優(yōu)勢(shì)，做好大堂營(yíng)銷(xiāo)，確保“贏在大堂”。另一方面，重點(diǎn)是加快電子銀行業(yè)務(wù)發(fā)展，探索大數(shù)據(jù)運(yùn)用技術(shù)，一是加強(qiáng)平臺(tái)合作。在信息和數(shù)字科技的驅(qū)動(dòng)下，行業(yè)邊界日漸模糊，跨界整合力度加強(qiáng)，用戶在平臺(tái)中尋求服務(wù)成為主流。對(duì)農(nóng)商行來(lái)說(shuō)，選擇客群集聚的平臺(tái)或機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作，通過(guò)平臺(tái)引流，為批量獲客提供助力。二是搭建特色場(chǎng)景。在開(kāi)展跨界合作的同時(shí)，可依托鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略，下沉服務(wù)重心，創(chuàng)新農(nóng)村金融服務(wù)產(chǎn)品，進(jìn)一步延伸服務(wù)觸角。通過(guò)與衣、食、住、行、娛、醫(yī)等平臺(tái)對(duì)接，整合平臺(tái)信息流、資金流、物流，并將金融產(chǎn)品和服務(wù)嵌入其中，形成各類(lèi)特色場(chǎng)景，這種“場(chǎng)景+交易”的服務(wù)模式，可為獲客提供有力抓手。

　　做活約束激勵(lì)。一是要推動(dòng)智能風(fēng)控體系建設(shè)，逐步建立健全零售業(yè)務(wù)的管理體系、產(chǎn)品體系、服務(wù)體系、渠道體系和風(fēng)險(xiǎn)防控體系，新產(chǎn)品的研發(fā)與推廣，合規(guī)是前提，體驗(yàn)是根本，要把風(fēng)險(xiǎn)防控和客戶體驗(yàn)有機(jī)結(jié)合，做好零售業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)防控工作，尤其是要建立明確的問(wèn)責(zé)體系和嚴(yán)格的責(zé)任追究制度，確保責(zé)任清晰。二是要建立健全基于經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核辦法，全面考慮零售業(yè)務(wù)主體指標(biāo)與戰(zhàn)略指標(biāo)設(shè)置，運(yùn)用雙邊記賬、多邊記賬等記分方法對(duì)交叉銷(xiāo)售考核進(jìn)行激勵(lì)。強(qiáng)化零售業(yè)務(wù)在全行業(yè)務(wù)考核中的占比，提高個(gè)金產(chǎn)品在營(yíng)銷(xiāo)人員中的計(jì)價(jià)和占比。

　　(農(nóng)村金融時(shí)報(bào) 廣東駐地記者許曉云 推介)