華商基金總經(jīng)理梁永強(qiáng)：事業(yè)部制需要“本土化”探索

    ■本報(bào)記者 馬薪婷

    對(duì)于事業(yè)部制，業(yè)界普遍認(rèn)為，能夠允許投資能力優(yōu)秀的公募人才成立團(tuán)隊(duì)，與公司在管理費(fèi)收入上分成的事業(yè)部制，在激勵(lì)人才、溝通效率、提升業(yè)績(jī)、服務(wù)投資者等方面有比較顯著的激勵(lì)效果。

    而今，斯隆的事業(yè)部制在中國公募基金業(yè)悄然試水。為什么公募基金要發(fā)展事業(yè)部制？發(fā)展事業(yè)部制的公募基金公司如今是否有所成效？“本土化”事業(yè)部制在實(shí)施過程中困難是什么？《證券日?qǐng)?bào)》基金新聞部專訪了實(shí)施事業(yè)部制的華商基金總經(jīng)理梁永強(qiáng)：“事業(yè)部是公募行業(yè)需要的機(jī)制，借鑒是必須的。”他認(rèn)為，事業(yè)部制能夠體現(xiàn)合伙人精神，并且一定要圍繞公司自身的發(fā)展路徑進(jìn)行。

    說起梁永強(qiáng)，與大多數(shù)基金公司老總的升遷不同，他是華商基金公司自我培養(yǎng)起來的總經(jīng)理。從剛出校門的青春年少到如今的正值壯年，梁永強(qiáng)加入華商基金已有12載。伴隨著華商基金從成立到發(fā)展壯大，梁永強(qiáng)也從籌備組成員、研究員漸漸成長(zhǎng)為擁有自己投資體系的基金經(jīng)理，直至公司總經(jīng)理。2015年10月份，梁永強(qiáng)正式履任華商基金總經(jīng)理，不僅負(fù)責(zé)華商基金的整體業(yè)務(wù)，同時(shí)又是4只混合型基金的掌舵者。

    據(jù)介紹，截至目前，華商基金投資部已進(jìn)行了事業(yè)部的孵化，成立了梁永強(qiáng)投資事業(yè)部和梁偉泓投資事業(yè)部（梁偉泓為華商基金總經(jīng)理助理兼投資總監(jiān)）。專戶也通過事業(yè)部的形式，吸引了外部一些做絕對(duì)收益的人才，有其他公募的基金經(jīng)理、券商自營(yíng)和保險(xiǎn)，背景各不相同。

    “內(nèi)生型”事業(yè)部制的

    獨(dú)有標(biāo)簽

    事實(shí)上，早在1924年，“事業(yè)部制”就在美國通用汽車公司興起。時(shí)任美國通用汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理的斯隆，把公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部，每一個(gè)事業(yè)部是一個(gè)核算單位，并在內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理上擁有自主性和獨(dú)立性。斯隆構(gòu)建的事業(yè)部制在市場(chǎng)上大獲成功，1924年到1927年，通用汽車的市場(chǎng)占有率從18.8%上升到43.3%。通用汽車公司也因此成為世界汽車產(chǎn)業(yè)中的翹楚。

    事業(yè)部制在通用汽車公司的成功范例，在美國乃至全球興起熱潮，共同基金、投資銀行、私募股權(quán)公司以及其他大型資產(chǎn)管理平臺(tái)紛紛成為事業(yè)部制的簇?fù)怼Ｆ駷橹?，事業(yè)部制在海外資產(chǎn)管理行業(yè)的運(yùn)作已經(jīng)非常成熟，無論大中型還是小型基金公司，都普遍采用事業(yè)部制。

    基金公司為什么要發(fā)展事業(yè)部制？

    “事業(yè)部是公募行業(yè)需要的機(jī)制，借鑒是必須的。”華商基金總經(jīng)理梁永強(qiáng)對(duì)此的觀點(diǎn)是，當(dāng)自身的優(yōu)勢(shì)以及能力積累到一定程度后，可以通過一種形式去表達(dá)，當(dāng)自身的能力不足以支撐的時(shí)候，構(gòu)架越全，對(duì)公司的拖累反而越大。事業(yè)部制能夠體現(xiàn)合伙人精神，并且一定要圍繞公司自身的發(fā)展路徑進(jìn)行。

    然而在仔細(xì)考察思考后，梁永強(qiáng)對(duì)當(dāng)前通行的“外延式”事業(yè)部進(jìn)行了改造，在華商實(shí)施的是“內(nèi)生型”事業(yè)部。

    一些基金公司事業(yè)部的成立，往往來自于“挖角”——基金公司傾向于吸引外部投資明星加盟，并為其設(shè)立事業(yè)部。梁永強(qiáng)則在華商內(nèi)部設(shè)立了完整的事業(yè)部養(yǎng)成階梯，每位事業(yè)部基金經(jīng)理都會(huì)經(jīng)歷“培養(yǎng)—激勵(lì)—合伙”三個(gè)階段。第一、二階段適用目標(biāo)責(zé)任制，當(dāng)基金經(jīng)理管理的規(guī)模達(dá)到50億元或業(yè)績(jī)達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)進(jìn)入第三階段，公司將為其設(shè)立事業(yè)部。初始規(guī)模保證了事業(yè)部在成立之初就有一定的規(guī)模支持，使得事業(yè)部擺脫了“創(chuàng)業(yè)起點(diǎn)”的時(shí)點(diǎn)選擇難題。

    良好的設(shè)計(jì)，為事業(yè)部可持續(xù)發(fā)展儲(chǔ)備了人才，“在華商這個(gè)平臺(tái)上，我們預(yù)計(jì)會(huì)不斷地有事業(yè)部冒出來。每位基金經(jīng)理都是事業(yè)部的苗子，需要公司的精心呵護(hù)和傾力培養(yǎng)。”梁永強(qiáng)說。

    為了避免事業(yè)部在產(chǎn)品發(fā)行時(shí)，相互爭(zhēng)奪前中后臺(tái)資源現(xiàn)象，華商基金設(shè)立了產(chǎn)品管理委員會(huì)。事業(yè)部的發(fā)展，必須服從公司層面的發(fā)展規(guī)劃。產(chǎn)品管理委員會(huì)對(duì)于產(chǎn)品線布局與資源分配進(jìn)行協(xié)調(diào)規(guī)劃。“不同的市場(chǎng)環(huán)境，對(duì)不同的事業(yè)部利弊不同，公司會(huì)根據(jù)事業(yè)部的特點(diǎn)和市場(chǎng)情況，把公司的資源有效利用起來。”梁永強(qiáng)說。

    梁永強(qiáng)介紹，目前事業(yè)部運(yùn)行良好，而且有外部人才加入，實(shí)現(xiàn)了“內(nèi)生型”事業(yè)部“兌現(xiàn)”外部資源的效果。此外，華商基金在市場(chǎng)體系也試運(yùn)行了事業(yè)部制，目前有機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)和渠道業(yè)務(wù)兩個(gè)事業(yè)部。

    “造血”功能

    和激勵(lì)機(jī)制共融共生

    “公募和專戶之間有分隔，事業(yè)部更像一個(gè)孵化器，跟原有體系不沖突，但又是在同一個(gè)平臺(tái)上，彼此的優(yōu)勢(shì)都能互補(bǔ)起來。”梁永強(qiáng)非常認(rèn)可事業(yè)部制的改革作用：“與此相應(yīng)的，激勵(lì)機(jī)制也更加清晰，所有人對(duì)自己的預(yù)期都非常透明。具體到投資端是兩個(gè)制度，一個(gè)是事業(yè)部制，一個(gè)是目標(biāo)責(zé)任制，每個(gè)投資經(jīng)理都有很清晰的激勵(lì)預(yù)期。”

    “但激勵(lì)并不是最核心的，好的平臺(tái)首先要能幫助平臺(tái)里的人持續(xù)成長(zhǎng)，其次才是合理的價(jià)值兌現(xiàn)機(jī)制。平臺(tái)的‘造血’功能和激勵(lì)機(jī)制互為補(bǔ)充，相輔相成。如果只有激勵(lì)機(jī)制，沒有平臺(tái)的‘造血’功能，短期可能會(huì)比較好，大家都沖著兌現(xiàn)而來，但等到價(jià)值實(shí)現(xiàn)完以后，很難長(zhǎng)期化，最后還是會(huì)流失；如果只有‘造血’功能，沒有激勵(lì)機(jī)制，培養(yǎng)起來的人也留不住，所以這兩個(gè)功能是缺一不可的。”在梁永強(qiáng)看來，如今的華商基金已經(jīng)基本具備了這兩個(gè)功能：“我希望通過內(nèi)部和外部資源的搭配，公募部門能夠形成比較強(qiáng)的‘造血’能力，同時(shí)外部專戶這塊也形成比較強(qiáng)的吸引力，這樣整個(gè)內(nèi)外資源就能達(dá)成一個(gè)共融共生的狀態(tài)。”

    期待未來

    出現(xiàn)更多事業(yè)部

    “在推行事業(yè)部制的過程當(dāng)中，最大挑戰(zhàn)還是在管理層的胸懷。事業(yè)部的改革是一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)權(quán)不斷下移的過程，對(duì)原有管理架構(gòu)的沖擊還是比較大的，這個(gè)過程對(duì)公司管理層的要求是比較高的，需要不斷的制度化、透明化和去中心化。”對(duì)于事業(yè)部改革的未來，梁永強(qiáng)說要看結(jié)果至少需要兩到三年的時(shí)間（包括過去這一年），標(biāo)志就是出現(xiàn)更多的事業(yè)部。比如外部事業(yè)部孵化的一些人，可以單獨(dú)出去成立事業(yè)部，內(nèi)部公募自己培養(yǎng)的又出現(xiàn)新的事業(yè)部，并且不是一兩個(gè)，而是一批。只有再生能力形成的時(shí)候，改革才能算初見成效。

    “形式是為內(nèi)容服務(wù)的，內(nèi)容要豐富到一定程度，才能有一個(gè)更好的構(gòu)架支撐起來。”梁永強(qiáng)表示，不僅是投研和市場(chǎng)，對(duì)于基金公司而言，如果未來各個(gè)業(yè)務(wù)線比如中后臺(tái)、信息部門等發(fā)揮得很好，都有建立新的子公司和事業(yè)部的機(jī)會(huì)。

    梁永強(qiáng)簡(jiǎn)歷：

    華商基金總經(jīng)理，投資決策委員會(huì)委員，華商動(dòng)態(tài)阿爾法混合基金基金經(jīng)理、華商主題精選混合基金基金經(jīng)理、華商新銳產(chǎn)業(yè)混合基金基金經(jīng)理、華商未來主題混合基金基金經(jīng)理。

    經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，14年證券從業(yè)經(jīng)歷。2004年7月進(jìn)入華商基金管理有限公司籌備組工作，歷任華商盛世成長(zhǎng)混合型證券投資基金的基金經(jīng)理、投資管理部副總經(jīng)理、量化投資部總經(jīng)理、公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理。