《對話汽車人：說出您的酸甜苦辣》第四期：跨國車企最年輕總裁 工程師劉智在寶馬的進襲之路

    ■本報記者 王禁

    他23歲從清華大學汽車工程系畢業(yè)，然后用不到三年時間在英國半工半讀拿到博士學位，按照既有的職業(yè)軌道，他會是一名出色的汽車工程師，可他并不喜歡一輩子與機器、數(shù)字打交道。在他于第一家雇主歷練了7年后，10年前他又選擇從零出發(fā)，放棄高職位，從一名普通銷售干起，一步一個腳印從銷售區(qū)域經理、到銷售高級經理、大區(qū)總監(jiān)、大區(qū)副總裁、銷售副總裁，并于2016年擔任了中國區(qū)總裁，那一年他39歲。

    記者上述所說的正是寶馬中國在華首位中國籍總裁，也是跨國車企在華最年輕的總裁，40歲的劉智。一個人職業(yè)履歷僅有兩家公司，經歷過十多個不同工作崗位的錘煉。對于不滿40歲擔任寶馬中國總裁，劉智很理性的從客觀與主觀兩個因素進行了分析。但記者更愿意歸納為：中國作為寶馬全球第一大市場的地位使然，豪華車市場日益年輕化的消費理念使然。

    劉智是一個忙碌的人，記者約他的采訪間隔3個月之久；劉智也是一個守時的中國人，約好見面時間分秒不差。雖然已經年過40歲，但方臉型的劉智就像鄰居男孩一樣陽光，熱情、堅定、積極向上。談起放棄研發(fā)轉做銷售，他語氣堅定不后悔，心之所向，身之所往；談起寶馬明年最大競爭對手是奧迪，他直截了當否定記者的說法，戰(zhàn)勝自己，才能超越對手。

    劉智有很多在銷售一線與經銷商斗智斗勇的故事，但他更愿意談的是與經銷商共患難，花費3年時間建立起一套科學規(guī)范的財務體系，讀懂經銷商、幫助經銷商。

    劉智也有很多與德國同事打交道的故事，但他僅截取寶馬各個功能和部門的同事在同一層樓辦公，你中有我、我中有你的座位安插的事，以至于原華晨寶馬高級副總裁高樂（外籍高管，剛被任命為寶馬大中華區(qū)總裁）開玩笑說“他跟劉智見面時間比跟他夫人見面的時間還多。”

    協(xié)調外籍管理層與經銷商關系

    如今在寶馬，像高樂這樣的外籍管理人員占比已經很少，目前華晨寶馬82%的管理職位由中國員工擔當?？蓵r間回到劉智加盟寶馬的2008年卻并非如此，甚至區(qū)域銷售總監(jiān)有德國人，有其他歐洲人。由于中外文化與語言的差異，中國員工與外籍員工在營銷打法上或有分歧。

    比如反壟斷法出臺之前，各家車企區(qū)域銷售愛用的“饑餓營銷法”，中國消費者向來是買漲不買跌，愿意排隊買車，甚至愿意為緊俏車加價；反過來，如果廠家給到1萬元-2萬元的折扣，消費者會覺得車不好賣，反而不買了。外籍銷售人員不太理解中國人看起來比較簡單的消費心理，劉智這些中國員工要做大量解釋和說服的工作。

    在處理寶馬與經銷商之間關系時，外籍銷售人員對于經銷商做錯了事，向來是非黑即白，要對經銷商做嚴厲的處罰。“中國員工可能會考慮到與經銷商中長期關系的發(fā)展和維護，雖然就事論事，經銷商做錯了，是應該有一些損失，但是懲罰過于嚴厲會讓經銷商感覺寶馬沒有人情味，或不把他們當成長期合作伙伴，”劉智告訴記者。

    隨著一些問題的顯現(xiàn)，寶馬集團認識到中國市場銷售必須本地化。經過兩到三年的過渡期，2010年寶馬在華區(qū)域銷售管理人員很少有外籍人士了。“所有跟經銷商打交道的人員，尤其是區(qū)域人員都必須要本土化，除了語言交流的問題，還有理念的問題，在中國做營銷必須對消費者心理、對經銷商的心理有比較透徹的分析和研究，”劉智表示。

    劉智告訴記者：“不光是區(qū)域，在總部很多職能化的部門，我們大量采用本土人才，有一些跟德國總部溝通比較多的崗位，我們才會用一些外籍員工”。

    正是在寶馬這樣的用人理念下，劉智、王洪、邵賓等一批中國本土職業(yè)經理人在寶馬內部聲名鵲起。去年3月2日，在宣布劉智接替許智俊擔任寶馬中國總裁后的第三天，寶馬中國與華晨寶馬共同發(fā)布了“寶馬中國與華晨寶馬合力強化本土管理團隊”的公告，宣布一系列內部高層職務輪換決定。本輪調整后，寶馬五個大區(qū)的將全部由本土管理人才負責。

    一步一個腳印的升遷

    為什么在眾多中國本土職業(yè)經理人當中，寶馬集團挑中劉智擔任寶馬中國總裁呢？記者收集資料發(fā)現(xiàn)，劉智2013年升為華晨寶馬南區(qū)區(qū)域總監(jiān)，2014年擔任華晨寶馬南區(qū)副總裁，到2015年升至華晨寶馬銷售副總裁，3年間寶馬在南區(qū)豪華車品牌當中上牌量多年保持第一，寶馬南區(qū)市場增幅也多次高于全國平均值。

    寶馬中國有關負責人告訴記者，在寶馬真的很簡單，不用考慮要跟哪個老板關系好，總體以業(yè)績?yōu)閷?，為了公司整體表現(xiàn)和大局出發(fā)作出貢獻，就能獲得公司的認可和回報。

    “寶馬集團不只需要一個中國的面孔，而是需要地地道道的本土人員，能夠真正理解經銷商在想什么、客戶在想什么，我們在中國什么樣的東西落地好，什么樣是符合中國國情的，”劉智告訴記者，公司之所以選他，綜合了教育背景、工作經歷、公司內部的口碑、經銷商評價，以及與德國總部交流等多種因素。

    做到寶馬中國總裁后，劉智面臨怎樣的角色轉化呢？劉智表示，寶馬中國總裁側重點不完全在銷售這方面，包括公司各個部門的組織協(xié)調，最重要是一些中長期戰(zhàn)略和產品的規(guī)劃。

    “我也盡量把寶馬的用人精神傳遞到我們的員工，除了業(yè)務，我琢磨最多的就是人事，尤其是一些中層和基層的員工。”劉智告訴記者，他現(xiàn)在特意觀察公司里面有潛力的年輕人，愿意做他們的導師，愿意把自己的經驗與他們分享，也愿意在公司層面去給年輕人創(chuàng)造一些職業(yè)發(fā)展的機會。

    用三年時間構建寶馬財務體系

    記者注意到，從劉智2015年擔任華晨寶馬銷售副總裁，統(tǒng)領銷售全局以來，寶馬在華銷量基本上是一年一個臺階。寶馬在華2015年銷量46.3萬輛；2016年寶馬在華銷量首次超過50萬輛，與2015年相比增長了11.3%；即將過去的2017年，寶馬在華銷量將首次接近60萬輛。

    “之所以說過去兩三年我們在不斷的進步和提高，是經銷商對我們的信心在不斷增強。”劉智表示，2014年底到2015年初因為一些風波，經銷商對寶馬信心不是特別強，現(xiàn)在已經從低谷爬出來了，目前寶馬與經銷商之間關系是最融洽的。

    2015年上半年由于豪華車市場不景氣，不少寶馬經銷商反應庫存壓力大，通過調低汽車銷售價格來完成任務，以致出現(xiàn)虧損。當年，寶馬也及時通過現(xiàn)金補貼形式挽救經銷商，但對于經銷商虧損情況沒有一個準確的數(shù)據支撐。

    過去三年間，寶馬開始逐步建立一套財務體系，通過多種渠道了解經銷商終端的盈利狀況。“比如說我們會通過第三方調查公司來調查我們新車的價格水平，我們通過庫存檢查或者其他一些數(shù)據對比，時時監(jiān)控經銷商真實的庫存水平，我們有一套完整財務系統(tǒng)，經銷商會把自己的財務數(shù)據上傳到廠家系統(tǒng)，我們會有一些專門汽車經銷商財務背景的人員去核查這些數(shù)據，”劉智告訴記者，目前寶馬全國將近500家4S店，不可能說做到百分之百準確，寶馬大體上平均盈利水平以及波動的趨勢還是可以掌握的。

    “通過這樣一套系統(tǒng)，我們跟經銷商確實達成非常好的默契，”劉智表示，從2015年到2017年，寶馬在華每年銷量都是實現(xiàn)雙位數(shù)的增長，每年經銷商的利潤也都比前一年好。

    寶馬最大的對手是自己

    劉智說，寶馬最大的對手是自己，“就是能夠發(fā)現(xiàn)自己的一些缺點和不足，在后面把這些彌補過來”。而過去三年寶馬在渠道上建立起的一套財務體系無疑彌補了過去對經銷商盈利狀況認識不足的缺憾。

    面對奔馳近年來持續(xù)不斷的產品升級換代，面對奧迪2018年擁有8款新增和3款換代車型的“產品大年”，寶馬依然是不慌不忙，苦練內功。“我們把自己存在的問題解決了，讓自己更完善了，就有更可持續(xù)發(fā)展的動力，如果明年不成功我們后年肯定會成功。”劉智表示，在營銷戰(zhàn)術上會關注競爭對手，在戰(zhàn)略上更關心行業(yè)在中國的發(fā)展，中國政府一些政策以及消費趨勢，寶馬更看重中長期的東西，而不是短期哪個競爭對手又有什么新產品上來。

    針對奔馳、寶馬、奧迪三家在中國市場排名的起起落落，劉智看得很淡。“未來兩三年可能總體競爭態(tài)勢不會有太大的改變，誰比誰多1萬臺，誰比誰少2萬臺。”他認為，今明兩年的銷售冠軍對寶馬來說不是最主要的目標，寶馬要把基礎打好，產品適銷對路，不斷地引進最新產品，適合的產品實現(xiàn)國產，然后在一些新興領域，包括新能源、自動駕駛、共享經濟等前瞻性領域做好準備，寶馬自然會在未來的五到十年中逐漸地確立領先的地位。