對話惠而浦（中國）總裁梁惠強(qiáng)：惠而浦步入“格蘭仕時(shí)代” 要做中國百姓熟知的高端品牌

    本報(bào)記者 黃群

    格蘭仕收購惠而浦（中國）一案，成為今年國內(nèi)家電企業(yè)收購?fù)赓Y品牌的經(jīng)典案例。

    擁有百年歷史的白色家電制造巨頭美國惠而浦集團(tuán)，當(dāng)初收購合肥三洋的本意就是看重了中國巨大的消費(fèi)市場。但幾年過后，這家明星企業(yè)并未在中國市場收獲更多掌聲。

    惠而浦（中國）進(jìn)入“格蘭仕時(shí)代”，將迎來哪些積極變化？合作多年的雙方，如何延續(xù)此前的“親密關(guān)系”？帶著這些疑問，《證券日報(bào)》記者對格蘭仕集團(tuán)副董事長、惠而浦（中國）總裁梁惠強(qiáng)進(jìn)行了專訪。

    求變：

    以“合肥速度”華麗轉(zhuǎn)身

    “我是新合肥人！”剛見到記者，梁惠強(qiáng)就笑著說，“希望很快看到惠而浦在普通老百姓心目中品牌的提升。”

    此次收購前，格蘭仕與惠而浦集團(tuán)已經(jīng)合作近20年，彼此十分熟悉和信任。“格蘭仕與惠而浦集團(tuán)一直是合作伙伴。從最初格蘭仕給惠而浦集團(tuán)做供應(yīng)商，到給惠而浦集團(tuán)設(shè)計(jì)不同的產(chǎn)品，從拉美到歐洲再到美國，如果以體量來計(jì)算，格蘭仕是惠而浦集團(tuán)全球排名前三的成品供應(yīng)商。”梁惠強(qiáng)介紹稱，格蘭仕與惠而浦的合作，并不是純粹的供應(yīng)商與客戶的關(guān)系，而是多維度的。

    “一方面，格蘭仕利用OEM、ODM模式給惠而浦集團(tuán)做產(chǎn)品；另一方面，格蘭仕租賃惠而浦品牌，面向國際市場進(jìn)行更廣泛的產(chǎn)品開發(fā)和渠道開發(fā)，比如，生產(chǎn)酒柜、小冰箱等。這種合作方式已經(jīng)進(jìn)行好幾年了，惠而浦集團(tuán)對格蘭仕的制造能力，對公司品牌的運(yùn)營能力，都有很強(qiáng)的信心。”梁惠強(qiáng)表示。

    格蘭仕的全產(chǎn)業(yè)鏈制造模式，在最短時(shí)間內(nèi)賦予其行業(yè)最多的資源和技術(shù)優(yōu)勢，30多年來的成功已在國際家電行業(yè)占據(jù)重要位置。除了最出名的微波爐外，格蘭仕旗下還擁有冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)、熱水器、生活電器、廚房電器、嵌入式產(chǎn)品、炊具等一系列產(chǎn)品。用梁惠強(qiáng)的話來說，格蘭仕集團(tuán)除了黑色家電不做外，主要的白色家電基本都做。

    再看惠而浦，在2014年收購合肥三洋后，惠而浦集團(tuán)的中國區(qū)業(yè)務(wù)正式進(jìn)入上市公司。但全新的惠而浦（中國）并未進(jìn)入高速增長階段，凈利潤在2019年和2020年甚至連續(xù)出現(xiàn)虧損。

    “大概是在2019年10月份，格蘭仕與惠而浦集團(tuán)開始交流，怎樣把中國市場做得更好。當(dāng)時(shí)惠而浦的品牌影響力與最初進(jìn)入中國時(shí)的預(yù)想是有差距的。”梁惠強(qiáng)表示。

    “惠而浦在中國的確走了一些彎路，也面臨很多問題。一是合作伙伴與管理層變更比較頻繁；二是品牌沒有統(tǒng)一管理，甚至有一部分產(chǎn)品品類授權(quán)給渠道商，造成產(chǎn)品體驗(yàn)和售后維護(hù)不佳。”梁惠強(qiáng)介紹稱。

    求實(shí)：

    放下身段接地氣

    惠而浦集團(tuán)早在1994年就進(jìn)入中國開展業(yè)務(wù)，經(jīng)歷了從合資、控股、獨(dú)資到合作，其在中國的經(jīng)營定位不斷變化。

    “過去，惠而浦（中國）的很多政策和戰(zhàn)略搖擺不定，有時(shí)候品牌定的很高端，有時(shí)候又想擴(kuò)大規(guī)模，就往中低端走，簡單來說就是水土不服。對于現(xiàn)在的惠而浦來說，品牌定位首先是高端品牌，但不會(huì)是一個(gè)國際品牌和外資品牌，而是一個(gè)能夠服務(wù)好中國消費(fèi)者需求的接地氣的高端品牌。因此，現(xiàn)在我們大部分精力和資源一定是放在產(chǎn)品與服務(wù)上，而不是放在市場營銷上。”梁惠強(qiáng)提出了自己的思路。

    在他看來，美國家電市場是個(gè)成熟的市場體系，品牌競爭格局也很成熟。但中國市場有自己的一套玩法，惠而浦（中國）必須實(shí)事求是地面對中國市場，放下身段，提升產(chǎn)品力和服務(wù)，主動(dòng)與中國消費(fèi)者打成一片。

    為此，格蘭仕入主惠而浦（中國）后的第一件事，就是全面提高研發(fā)人員的薪資待遇。此外，公司還有很多基本工序要去“惡補(bǔ)”，比如，售后服務(wù)體驗(yàn)強(qiáng)化、營運(yùn)效率提升等。

    “一個(gè)全新品牌到中國來，不能抱著在美國市場的那種‘優(yōu)越感’，沿用過去的老方法在中國開展業(yè)務(wù)，更不能認(rèn)為自己是世界白電巨頭，是一個(gè)百年品牌，消費(fèi)者就要主動(dòng)來購買。”梁惠強(qiáng)認(rèn)為，格蘭仕正好是一個(gè)非常接地氣的企業(yè)，可以有效地幫助惠而浦（中國）彌補(bǔ)這方面的不足。

    求真：

    多方賦能打造領(lǐng)先高端品牌

    改革開放之初，外資家電品牌蜂擁進(jìn)入中國，與之截然相反的是，近年來外資家電巨頭開始紛紛撤離中國。

    外資品牌在中國市場份額的占比持續(xù)下降，源于中國品牌實(shí)力的不斷提升。無論是工藝水平、產(chǎn)品功能還是產(chǎn)品類別，中國品牌都與外資品牌不相上下，部分品類、某些領(lǐng)域甚至已經(jīng)處于領(lǐng)先地位。

    “外資品牌市場份額的下滑，是中國消費(fèi)者消費(fèi)觀念轉(zhuǎn)變、中國制造水平全面提升的綜合結(jié)果。”梁惠強(qiáng)認(rèn)為，家電行業(yè)可能是國內(nèi)競爭最充分的一個(gè)行業(yè)，同時(shí)也是最具國際影響力的一個(gè)行業(yè)。

    未來數(shù)年間，格蘭仕將多維賦能惠而浦，全力打造中國領(lǐng)先的高端品牌。梁惠強(qiáng)認(rèn)為，格蘭仕的三大優(yōu)勢將給惠而浦品牌帶來更快的發(fā)展空間。

    首先是國際化。格蘭仕盡管是一家國內(nèi)崛起的本土企業(yè)，但其因代工模式早已成為一個(gè)國際化品牌，在海外OEM業(yè)務(wù)中，既有自主品牌，也與惠而浦集團(tuán)等多個(gè)全球家電品牌進(jìn)行合作。兩個(gè)國際化品牌的合作疊加，雙方都能借助中國制造的優(yōu)勢覆蓋全球市場。

    其次是全品類。目前，格蘭仕擁有除黑色家電外的全品類產(chǎn)品，這與惠而浦（中國）在白電領(lǐng)域的領(lǐng)先優(yōu)勢可以形成互補(bǔ)，在合法合規(guī)的前提下，雙方可以在最大程度上做資源的整合與協(xié)同。

    最后是制度。格蘭仕入主惠而浦（中國）后，將制定一系列更加符合中國企業(yè)發(fā)展的人性化制度。進(jìn)入廠區(qū)，高高飄揚(yáng)的中國國旗、煥然一新的辦公區(qū)域，都印證了梁惠強(qiáng)所說的制度與觀念的變化。

    梁惠強(qiáng)表示，目前格蘭仕與惠而浦（中國）的業(yè)務(wù)是獨(dú)立運(yùn)作的，未來格蘭仕的整體業(yè)務(wù)仍會(huì)放在廣東。今后，惠而浦（中國）在繼續(xù)做好冰箱、洗衣機(jī)等傳統(tǒng)白色家電的同時(shí)，也將著力打造廚房整體解決方案，從而形成從廚房電器到冰箱、洗衣機(jī)等產(chǎn)品的全品類優(yōu)勢。

    “這些目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，最關(guān)鍵的是靠制度，格蘭仕的組織效率、企業(yè)文化是高效且包容的。”梁惠強(qiáng)坦言，惠而浦（中國）此前一直沿用外企制度，現(xiàn)在看來，其中一些制度并不太適合中國企業(yè)的特性。因此，可以做一些更大膽、更快速的投資，這也是格蘭仕與惠而浦（中國）最主要的優(yōu)勢互補(bǔ)。

    “總而言之，格蘭仕快速靈活的工作機(jī)制，能夠有效賦能惠而浦（中國）大而全的組織架構(gòu)。”梁惠強(qiáng)認(rèn)為，這些機(jī)制更符合（惠而浦）中國的長遠(yuǎn)發(fā)展。

    在業(yè)內(nèi)人士看來，格蘭仕在小家電方面布局較為完善，惠而浦則在大家電方面處于領(lǐng)先。通過此次收購，兩家公司將優(yōu)勢互補(bǔ)。格蘭仕集團(tuán)作為綜合性家電巨頭，也將實(shí)現(xiàn)更加多元化的突破。