科達(dá)股份推出子公司管理新政 多維整合再落重子

    ■本報(bào)記者 謝嵐

    12月17日晚，科達(dá)股份披露《科達(dá)集團(tuán)股份有限公司子公司管理制度》，據(jù)悉，這一新政旨在建立有效的“后整合時(shí)代”運(yùn)行機(jī)制，對公司的組織、資源、資產(chǎn)、投資和公司運(yùn)作進(jìn)行規(guī)范及風(fēng)險(xiǎn)控制，提高公司整體運(yùn)作效率和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。這也意味著在“一個(gè)科達(dá)”的戰(zhàn)略導(dǎo)向下，科達(dá)股份的多維整合又邁出了里程碑的一步。

    內(nèi)部整合進(jìn)入新階段

    在此次新出臺的子公司管理制度中，科達(dá)股份明確提出了一系列將子公司決策權(quán)、人事權(quán)、財(cái)權(quán)等職能由集團(tuán)統(tǒng)一化、規(guī)范化和模塊化管理的舉措。

    譬如，在人事管理方面，子公司原則上不設(shè)董事會(huì)，由母公司依法向子公司委派董事、股東代表監(jiān)事及總經(jīng)理；在財(cái)務(wù)管理方面，子公司財(cái)務(wù)部門接受公司財(cái)務(wù)部的管理和指導(dǎo)；在經(jīng)營決策管理方面，子公司的經(jīng)營及發(fā)展規(guī)劃必須服從和服務(wù)于公司的發(fā)展戰(zhàn)略和總體規(guī)劃。

    這一新政的落地，意味著科達(dá)股份對子公司職能模塊的垂直管理已經(jīng)理順，內(nèi)部整合進(jìn)入新階段，正在朝著“一個(gè)科達(dá)”的目標(biāo)加快推進(jìn)。

    此前，自2015年以來，通過一系列并購，目前科達(dá)股份已經(jīng)成功轉(zhuǎn)型，基本完成了數(shù)字營銷全產(chǎn)業(yè)鏈的布局，形成了以數(shù)字營銷為中心，涵蓋精準(zhǔn)營銷、效果營銷、品牌管理、創(chuàng)意內(nèi)容、大數(shù)據(jù)及調(diào)研、公關(guān)活動(dòng)、自有媒體等多種形式的業(yè)務(wù)格局。

    而為實(shí)現(xiàn)持續(xù)的內(nèi)生增長，釋放協(xié)同效應(yīng)，構(gòu)建技術(shù)和產(chǎn)品能力，今年7月，科達(dá)股份發(fā)布的戰(zhàn)略規(guī)劃綱要里首次提出了“一個(gè)科達(dá)”戰(zhàn)略。公司隨即迅速拉開了多維度的整合大幕，圍繞品牌、財(cái)務(wù)、人力資源、投資、媒介采購建立了統(tǒng)一的能力中心和職能平臺，以期實(shí)現(xiàn)組織一體化；圍繞運(yùn)營管理、技術(shù)產(chǎn)品、行業(yè)解決方案打造標(biāo)準(zhǔn)化的模式，以期實(shí)現(xiàn)運(yùn)營一體化。

    一體化戰(zhàn)略領(lǐng)跑行業(yè)

    事實(shí)上，不止科達(dá)股份，這種統(tǒng)一化和大集團(tuán)化近年來已在數(shù)字營銷行業(yè)成為一種潮流。

    今年初，奧美紐約提出“一個(gè)奧美”戰(zhàn)略，隨后，上海奧美于8月底宣布旗下廣告、公關(guān)、互動(dòng)等垂直品牌合體，向單一品牌的整合代理商轉(zhuǎn)型。

    對此，分析人士指出，互聯(lián)網(wǎng)和社交媒體為先的營銷環(huán)境，要求營銷人員作出比以往更快的市場反映。數(shù)字營銷集團(tuán)的整合，打破各個(gè)子公司間的壁壘，正是為了完全打通共享資源，大大縮短原來配合所需的時(shí)間。

    不過，無論是整合的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)還是整合措施的力度，科達(dá)股份的一體化都稱得上領(lǐng)跑行業(yè)。

    在兩輪并購?fù)瓿伞⒂蔂I銷子公司創(chuàng)始人組建全新管理層后，科達(dá)股份即聘請了全球知名咨詢公司波士頓咨詢（BCG）為其梳理業(yè)務(wù)及論證戰(zhàn)略方向。隨后，科達(dá)股份對外宣布了其“兩步走”的分階段戰(zhàn)略：現(xiàn)階段通過組織化系統(tǒng)化的整合舉措，將營銷能力向全行業(yè)輻射，促進(jìn)內(nèi)生增長與協(xié)同；未來則將“數(shù)據(jù)與技術(shù)＋商務(wù)能力與銷售＋行業(yè)營銷解決方案”并行作為發(fā)展目標(biāo)，打造全能力數(shù)字營銷集團(tuán)。

    隨著戰(zhàn)略發(fā)布，科達(dá)股份率先搭建“五大統(tǒng)一”和“三大標(biāo)準(zhǔn)”的構(gòu)架來落實(shí)整合。“五大統(tǒng)一”指的是8家子公司的品牌統(tǒng)一、財(cái)務(wù)統(tǒng)一、人力資源統(tǒng)一、投資統(tǒng)一和媒體采購統(tǒng)一。“三大標(biāo)準(zhǔn)”指的則是8家子公司的銷售管理標(biāo)準(zhǔn)化、行業(yè)解決方案標(biāo)準(zhǔn)化和技術(shù)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化。

    分析認(rèn)為，上述舉措一方面有助于集團(tuán)主動(dòng)控制風(fēng)險(xiǎn)，預(yù)防黑天鵝，比如成立了銷售管理部門，在運(yùn)營方面推進(jìn)L2C流程，全面把控從合同到收款各流程環(huán)節(jié)，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的控制，同時(shí)掌握全集團(tuán)內(nèi)客戶狀況及銷售線索，避免人員變動(dòng)引發(fā)客戶流失。另一方面，整合全集團(tuán)資源，在媒體采購方面進(jìn)行統(tǒng)一，推進(jìn)行業(yè)解決方案標(biāo)準(zhǔn)化和技術(shù)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，在降低成本的同時(shí)，更將有利于拓展新業(yè)務(wù)及利潤增長。

    除了組織上整合，科達(dá)股份又積極推動(dòng)旗下子公司在北、上、廣三地集中辦公，在物理空間上以“一個(gè)科達(dá)”來面向客戶。

    值得一提的是，此次除了新的子公司管理制度，科達(dá)股份還發(fā)布了一份股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，擬向56名核心員工授予權(quán)益總計(jì)2098萬股，其中包括1729萬份股票期權(quán)及369萬股公司限制性股票。這一激勵(lì)計(jì)劃有利于員工參與分享公司發(fā)展的成果，也彰顯出科達(dá)股份整合成為“一個(gè)科達(dá)”的決心。

    整合成效顯著未來可期

    從業(yè)績表現(xiàn)來看，科達(dá)股份的整合成效相當(dāng)顯著。今年8月底，科達(dá)股份曾披露子公司2016年度業(yè)績完成情況，公告顯示，2015、2017年兩輪收購的共8家子公司在當(dāng)時(shí)就均超額完成了2016年的業(yè)績承諾，其中同立、華邑兩家子公司的凈利潤完成率更是達(dá)到了120%。

    而隨著此次新的子公司管理制度和股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃落地，多家券商也紛紛點(diǎn)贊科達(dá)股份，看好公司未來發(fā)展前景。

    招商證券認(rèn)為，科達(dá)股份整合已經(jīng)取得階段性成效，將邁入新階段，從股權(quán)激勵(lì)、統(tǒng)一辦公、組織化、制度化、業(yè)務(wù)單元等方面全面進(jìn)軍，全面、深入的整合成功可期。

    中泰證券稱，科達(dá)股份從物理空間到組織形態(tài)，再到協(xié)同效應(yīng)全面整合，打造“一個(gè)科達(dá)”營銷集團(tuán)?，F(xiàn)階段以移動(dòng)數(shù)字營銷的優(yōu)勢快速搶占國內(nèi)市場，聚焦中心、加速推進(jìn)，短期內(nèi)通過頭部媒體資源綁定和行業(yè)的延伸，實(shí)現(xiàn)KA客戶收入擴(kuò)張和市占率提升；中長期構(gòu)筑數(shù)據(jù)和技術(shù)優(yōu)勢，符合當(dāng)前全球營銷巨頭深耕數(shù)據(jù)的趨勢，有利于公司提升話語權(quán)和利潤率，并實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式升級。

    申萬宏源證券則表示，在公司發(fā)展過程中，不斷通過頭部客戶服務(wù)深化、自身技術(shù)與數(shù)據(jù)積累進(jìn)一步強(qiáng)化，形成數(shù)據(jù)層和應(yīng)用層的營銷產(chǎn)品，結(jié)合全行業(yè)營銷服務(wù)能力和全營銷鏈閉環(huán)生態(tài)形成行業(yè)解決方案，構(gòu)建科達(dá)營銷云，構(gòu)建商務(wù)能力＋數(shù)據(jù)能力＋技術(shù)能力＋服務(wù)能力的全能力營銷集團(tuán)，最終打造以營銷數(shù)據(jù)和技術(shù)為競爭壁壘的綜合解決方案創(chuàng)新者，在公司頭部市場之外拓展長尾市場。看好公司基于自身頭部客戶和頭部流量在全行業(yè)營銷服務(wù)能力的提升，以及公司構(gòu)建科達(dá)營銷云的生態(tài)，給予“增持”評級。