遠(yuǎn)洋集團(tuán)華南毛利占比超三成 大灣區(qū)舊改項目轉(zhuǎn)化加速

    本報記者 王麗新

    “任何一個事，從1變成10或100不見得有多難；但從0到1很難，這需要突破。”近日，遠(yuǎn)洋集團(tuán)總裁助理、華南區(qū)域總經(jīng)理趙建軍向《證券日報》等媒體記者表示，15年前從北京來到華南，人生地不熟，那會兒創(chuàng)業(yè)是最難的。

    彼時，作為最早一批由遠(yuǎn)洋集團(tuán)派遣來華南區(qū)域團(tuán)隊中的一員，趙建軍沒想到的是，一次外派讓自己連同遠(yuǎn)洋一起在珠三角“生根”。從最初中山公司的幾十人起步到現(xiàn)在，華南板塊已成長為遠(yuǎn)洋集團(tuán)六大開發(fā)事業(yè)部之一，2019年為集團(tuán)貢獻(xiàn)協(xié)議銷售額超過200億元。

    在外界眼中，遠(yuǎn)洋集團(tuán)“京戶”出身，大本營在北京，京津冀是主戰(zhàn)場。但在不知不覺中，“南北”業(yè)績已有分庭抗禮之勢。截至2019年末，遠(yuǎn)洋珠三角區(qū)域營業(yè)收入占比21%、毛利占比31%，均僅次于京津冀。由此可見，華南區(qū)域已晉升為遠(yuǎn)洋規(guī)模拼圖的重要部分。

    舊改項目加速轉(zhuǎn)化提升利潤

    在招拍掛拿地成本過高，行業(yè)毛利率水平逐漸走低的環(huán)境下，市場空間達(dá)萬億元量級的舊改領(lǐng)域成了“千億房企”的必爭之地。

    不過，與央企國企成為北方舊改主力現(xiàn)狀不同的是，南方舊改、城市更新已有多年經(jīng)驗，環(huán)境相對開放，除了當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，外來民營房企參與意愿更高。而作為大灣區(qū)核心城市的深圳，舊改市場的競爭愈加激烈。

    目前，在深圳做舊改的房企大致分為四類，一類是實力雄厚的央企或央企基因企業(yè)，如華潤、華僑城、遠(yuǎn)洋、招商；第二類是深圳本地的國企，比如地鐵集團(tuán)、深業(yè)；第三類是佳兆業(yè)、鴻榮源、星河、卓越、京基等本土民企；第四類是全國其他外地進(jìn)來的民企。

    作為外來者，遠(yuǎn)洋集團(tuán)深入華南已有15年時間，并在深圳鎖定了十幾個舊改項目，摸索出一套做舊改項目的商業(yè)模式，以舊村、舊廠為主，并以較快的周轉(zhuǎn)速度推進(jìn)、轉(zhuǎn)化。截至目前，遠(yuǎn)洋在整個華南的項目儲備中，舊改占比已經(jīng)超過一半，并將會繼續(xù)擴(kuò)大布局，未來舊改的比重會繼續(xù)升高。

    在趙建軍看來，遠(yuǎn)洋在華南主張“兩條腿走路”，即雙輪驅(qū)動策略：舊城改造是主戰(zhàn)場，招拍掛則作為補(bǔ)充。同時，在布局舊改方面，遠(yuǎn)洋有更深層次的考慮。一方面，深圳等地現(xiàn)在一地難求，大量的土地供應(yīng)來源就是舊改；另一方面，樓市趨穩(wěn)，舊改利潤較有保障，可以給集團(tuán)貢獻(xiàn)穩(wěn)定的利潤和現(xiàn)金流。

    盡管如此，遠(yuǎn)洋集團(tuán)也并沒有盲目獲取舊改項目，相反則是有核心標(biāo)準(zhǔn)。“首先是可操作性，其次是安全性，第三才是盈利。”在趙建軍看來，“遠(yuǎn)洋放棄舊社區(qū)，聚焦舊村與舊廠，雖然IRR低一些，但可操作性較強(qiáng)。”

    眾所周知，舊改的各個環(huán)節(jié)，都有障礙和不確定性，因此規(guī)劃、拆遷、財務(wù)以及周期的可控性都是不得不深察的問題。“如果（項目）選錯了，代價極大，其中包括時間、資金、精力、機(jī)會成本的代價。”趙建軍如是坦言。

    向精細(xì)化管理要效益

    對布局舊改這一份穩(wěn)健的態(tài)度，實際上也折射出遠(yuǎn)洋集團(tuán)“穩(wěn)健運(yùn)營，精細(xì)化管理”的企業(yè)發(fā)展理念。

    正如遠(yuǎn)洋集團(tuán)相關(guān)負(fù)責(zé)人向《證券日報》記者所示，繼四期戰(zhàn)略（2015年-2019年）之后，遠(yuǎn)洋今年開啟了第五期戰(zhàn)略。其中，“聚焦主業(yè)”“精細(xì)化管理”“南移西拓”“建筑健康”等，都成了關(guān)鍵詞。

    事實上，在這幾年的發(fā)展中，遠(yuǎn)洋一直在內(nèi)部管理上進(jìn)行變革，比如“4+8經(jīng)營管理體系”，強(qiáng)調(diào)以項目、業(yè)務(wù)為中心，向一線賦能，重點關(guān)注工程、設(shè)計、營銷客研、客服、前期、合約、財務(wù)、人力等專業(yè)協(xié)同，更好地提升精細(xì)化經(jīng)營管理水平，提高整體經(jīng)營指標(biāo)等。

    從財務(wù)專業(yè)出身的趙建軍深諳其道，他認(rèn)為，“只要愿意在管理上多下功夫，做成事的概率就會高。”這也是遠(yuǎn)洋一直以來發(fā)展都非常“穩(wěn)健”的原因，這一核心發(fā)展方向則始于遠(yuǎn)洋集團(tuán)管理層對房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展前景的判斷。

    趙建軍認(rèn)為，如今的房地產(chǎn)有兩個特征，一方面是金融屬性，表現(xiàn)杠桿性、風(fēng)險性、收益性；另一方面則是制造業(yè)屬性，講求強(qiáng)專業(yè)性，更多重視專業(yè)在細(xì)節(jié)管理上的嚴(yán)絲合縫。

    “只有兩方面結(jié)合得好，企業(yè)才能真正存活下來。”在他看來，遠(yuǎn)洋一直拒絕躁動和冒進(jìn)，才得以成功在穩(wěn)健基礎(chǔ)上追求可持續(xù)快速發(fā)展。除了與集團(tuán)一致運(yùn)營管理的深入挖掘，華南事業(yè)部也在積極建立自銷團(tuán)隊，全面打通各個渠道和資源，在自銷與代理的“2+1模式”中，充分引入市場競爭和內(nèi)部競爭機(jī)制。

    對此，趙建軍表示，遠(yuǎn)洋以結(jié)果作為導(dǎo)向，不排斥新的東西，但也不會過度依賴一種模式，“因為時代在變，對于新的事物，我們都會吸收借鑒。”

（編輯 田冬 上官夢露）