從中國(guó)制造到中國(guó)智造 濰柴專注主業(yè)與國(guó)際一流并行

    ■本報(bào)記者 桂小筍

    見習(xí)記者 王僖

    1998年，命運(yùn)將濰柴推向了瀕臨倒閉的路口。“當(dāng)時(shí)廠里拖了上萬(wàn)名職工半年的工資，因?yàn)榍焚M(fèi)欠債，連正常生產(chǎn)都無(wú)法保證。那年我37歲，我成了濰柴最年輕的廠長(zhǎng)。”今天已是濰柴董事長(zhǎng)的譚旭光回憶道。

    這大概是濰柴和譚旭光遭遇的最為直接的“中年危機(jī)”了。

    雖然企業(yè)積困難返，外部環(huán)境也不輕松，但譚旭光從1997年底頒布的《關(guān)于深化國(guó)有大中型企業(yè)改革的意見（要點(diǎn)）》中看到了希望，他決定盡快打開局面。

    命運(yùn)在敲門

    譚旭光在濰柴工作了21年，其中十年是當(dāng)試驗(yàn)工人。他一進(jìn)廠就參與了當(dāng)年最新一代坦克發(fā)動(dòng)機(jī)的試制；他還干過團(tuán)干部，因?yàn)榛顒?dòng)辦得好，成了濰坊團(tuán)系統(tǒng)的小名人；后來外貿(mào)熱興起，廠里組建外貿(mào)科，他第一個(gè)報(bào)名加入。在之后十年的外貿(mào)工作生涯里，他常駐過印尼，跑遍印尼大大小小島嶼；曾在一年的時(shí)間，讓當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)量增長(zhǎng)了10倍。出任濰柴進(jìn)出口公司總經(jīng)理后，濰柴的出口總額從一年30萬(wàn)美元提高到了6000萬(wàn)美元，占據(jù)了濰柴年度總銷量的半壁江山，他還因此被提拔成了副廠長(zhǎng)……

    日前，在接受《證券日?qǐng)?bào)》記者專訪時(shí)，譚旭光再次把我們帶回那段青春熱血的歲月。

    轉(zhuǎn)折發(fā)生在1998年，深化國(guó)有大中型企業(yè)改革全面展開，大批國(guó)企被改制、重組，曾經(jīng)的“鐵飯碗”也隨著數(shù)百萬(wàn)的職工下崗、分流而失去昔日榮光。加上東南亞金融危機(jī)的重創(chuàng)，濰柴和很多老牌國(guó)企一樣，陷入了重重困境。

    譚旭光還記得，當(dāng)時(shí)工業(yè)總產(chǎn)值接連下挫，由巔峰時(shí)的8.5億元降到5.9億元，主打產(chǎn)品銷量暴跌80%多，業(yè)績(jī)惡化到極點(diǎn)。上萬(wàn)職工半年多的工資發(fā)不下來，由于債臺(tái)高筑，全廠被停水、斷電、斷原料，連正常的生產(chǎn)都保證不了。

    譚旭光此時(shí)被任命為廠長(zhǎng)，他也成為濰柴建廠以來最年輕的廠長(zhǎng)。

    當(dāng)時(shí)的濰柴有“一身毛病”：人浮于事，領(lǐng)導(dǎo)上班打撲克，職工擺小攤；包袱沉重，企業(yè)背著醫(yī)院、學(xué)校、幼兒園等負(fù)擔(dān)；捆綁著10多個(gè)與主業(yè)不相干的工廠，13000多人的廠子，一線工人只有3000多人……

    譚旭光明白，必須要消除沉疴，但這注定要“得罪人”。

    “第一把火”就引向了領(lǐng)導(dǎo)班子。“不做老好人，不當(dāng)太平官……要求職工做到的，我們首先做到，不允許職工做的，我們堅(jiān)決不做！”譚旭光對(duì)全廠管理干部嚴(yán)正“約法三章”。

    而后的一系列改革，稱得上是“壯士斷腕”。“三定改革”（定崗、定編、定員）和勞動(dòng)、人事、分配制度三項(xiàng)制度改革，改變了濰柴先前“一個(gè)人的活三個(gè)人干，三個(gè)人的飯五個(gè)人吃”的局面。歷時(shí)近兩年，在2002年基本完成的“三三制”總體改制，將濰柴的非主營(yíng)業(yè)務(wù)全部實(shí)施整體帶資分離改制，推向市場(chǎng)，同時(shí)將承擔(dān)社會(huì)職能的，如學(xué)校、醫(yī)院等，完全移交社會(huì)。這場(chǎng)被老濰柴人喻為“剝洋蔥”式的改制，讓企業(yè)徹底實(shí)現(xiàn)主輔分離、瘦身健體，將一個(gè)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的大企業(yè)再造成為適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的、有競(jìng)爭(zhēng)力的全新企業(yè)。

    與此同時(shí)，譚旭光親自跑市場(chǎng)、走訪客戶，憑著執(zhí)著精神和責(zé)任感，帶領(lǐng)濰柴徹底實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈，并連續(xù)多年實(shí)現(xiàn)翻番增長(zhǎng)。

    全力攻主業(yè)

    2003年前后，經(jīng)過改制，濰柴輕裝上陣，煥發(fā)新活力。

    當(dāng)時(shí)，濰柴主推的斯太爾WD615柴油發(fā)動(dòng)機(jī)正式進(jìn)軍工程機(jī)械市場(chǎng)，憑借質(zhì)量穩(wěn)定、動(dòng)力強(qiáng)勁等優(yōu)勢(shì)，短短幾年內(nèi)占領(lǐng)了工程機(jī)械市場(chǎng)80%的份額。廠里更是出現(xiàn)了久違的通宵達(dá)旦生產(chǎn)的景象。

    但譚旭光沒有滿足，而是不斷思考可能存在的風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)。斯太爾雖然給濰柴帶來了巨大的成功，卻也存在局限性。特別是進(jìn)入新世紀(jì)以后，歐美先進(jìn)內(nèi)燃機(jī)企業(yè)已廣泛采用電控技術(shù)，可當(dāng)時(shí)整個(gè)中國(guó)對(duì)于電控高壓共軌發(fā)動(dòng)機(jī)還處于教學(xué)研究階段，研發(fā)更是一片空白。

    有著十年技術(shù)員經(jīng)歷，又有著十年海外市場(chǎng)從業(yè)經(jīng)歷的譚旭光深知，要想守住中國(guó)市場(chǎng)，必須增強(qiáng)自身開發(fā)能力，掌握核心技術(shù)，打造屬于自己的電控發(fā)動(dòng)機(jī)。于是，濰柴率先提出研發(fā)歐Ⅲ電控發(fā)動(dòng)機(jī)。

    說干就干，2003年8月，濰柴投資逾1億元，與AVL公司在世界三大柴油發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)高地之一的奧地利聯(lián)合建立了“濰柴-AVL歐洲研發(fā)中心”。第一批共30名濰柴員工被派到AVL總部，發(fā)現(xiàn)和國(guó)外最先進(jìn)技術(shù)存在很大差距，不由得加倍努力，幾乎放棄了所有休息時(shí)間。

    兩年后，2005年3月，中國(guó)第一臺(tái)擁有完全自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的高速大功率12升歐Ⅲ發(fā)動(dòng)機(jī)完成樣機(jī)試制并投產(chǎn)，被命名為“藍(lán)擎WP12”。這推動(dòng)中國(guó)內(nèi)燃機(jī)產(chǎn)業(yè)邁入了自主創(chuàng)新的“中國(guó)動(dòng)力時(shí)代”，徹底終結(jié)了中國(guó)商用車依賴“外國(guó)心”的歷史。濰柴也借此培養(yǎng)了一支具備內(nèi)燃機(jī)正向開發(fā)能力的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，建立了自己的全套開發(fā)流程。在譚旭光看來，這對(duì)于濰柴的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展更為重要。

    隨后，“藍(lán)擎”國(guó)Ⅳ、國(guó)Ⅴ系列發(fā)動(dòng)機(jī)及ECU電控系統(tǒng)開發(fā)成功并實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化，使中國(guó)制造進(jìn)入了世界先進(jìn)發(fā)動(dòng)機(jī)俱樂部；2015年1月，濰柴在行業(yè)內(nèi)首家推出WP13發(fā)動(dòng)機(jī)，把中國(guó)重卡帶入500+大馬力時(shí)代。1年后的2016年7月，WP13第1萬(wàn)臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)下線，在商用車500馬力的市場(chǎng)占據(jù)絕對(duì)壟斷地位。2016年4月，濰柴自主研發(fā)、制造的H平臺(tái)首款產(chǎn)品WP9H/WP10H上市發(fā)布，B10壽命高達(dá)180萬(wàn)公里/3萬(wàn)小時(shí)，樹立了高速重型發(fā)動(dòng)機(jī)的最高標(biāo)準(zhǔn)……

    這一系列科研成果表明，濰柴動(dòng)力的產(chǎn)品已與國(guó)際一流企業(yè)站在了同一平臺(tái)上，越來越多的“中國(guó)心”在世界各地躍動(dòng)。

    同心多元化

    如果將濰柴“心無(wú)旁騖攻主業(yè)”的進(jìn)程比作一場(chǎng)大型音樂會(huì)，如何演奏好圍繞主業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型這篇樂章，則是“總指揮”譚旭光面臨的更大挑戰(zhàn)。

    2004年3月11日，濰柴動(dòng)力成功在香港上市。譚旭光說，他還清楚記得當(dāng)時(shí)的興奮，可也對(duì)未來發(fā)展感到些許茫然。于是，他重金請(qǐng)來世界四大戰(zhàn)略咨詢公司之一的羅蘭·貝格國(guó)際管理咨詢公司，為企業(yè)做“十一五”規(guī)劃，得到的卻是羅蘭·貝格的一盆冷水：“別看現(xiàn)在濰柴效益好，如果固守現(xiàn)有柴油機(jī)，不進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈延伸的話，不出五年，濰柴就會(huì)重新陷入困境。”

    不錯(cuò)，譚旭光意識(shí)到，濰柴想要再上新臺(tái)階，必須尋求多元化發(fā)展，不能漫無(wú)目的，更不能舍棄現(xiàn)有主業(yè)，而應(yīng)圍繞熟悉的主業(yè)領(lǐng)域去做探索和布局。

    事實(shí)上，作為一家發(fā)動(dòng)機(jī)工廠，濰柴產(chǎn)品質(zhì)量再好，也需要與變速箱、車橋等其他零部件相配合，才能發(fā)揮最佳性能。

    天賜良機(jī)，德隆系崩盤后，濰柴盯上了其核心資產(chǎn)湘火炬。湘火炬擁有諸多優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，特別是陜重汽、法士特變速箱、漢德車橋。譚旭光知道，只要拿下湘火炬，濰柴就幾乎擁有了重卡的整條產(chǎn)業(yè)鏈。

    幾經(jīng)周折，2005年底濰柴成功吸收重組湘火炬，濰柴動(dòng)力回歸A股，更讓濰柴從單一的發(fā)動(dòng)機(jī)邁向了全系列發(fā)動(dòng)機(jī)，打造了全球首款商用車動(dòng)力總成。直至2012年后，美國(guó)同行才想起來研究商用車動(dòng)力總成。在此基礎(chǔ)上，濰柴確立了“同心多元”的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在不斷完善國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)布局的同時(shí)，堅(jiān)定開啟了“走出去”的全球產(chǎn)業(yè)布局進(jìn)程。

    2009年至2012年，濰柴上演了歐洲并購(gòu)“三部曲”：并購(gòu)法國(guó)博杜安動(dòng)力公司，彌補(bǔ)了濰柴16升以上高速發(fā)動(dòng)機(jī)的空白；戰(zhàn)略重組世界最大的豪華游艇制造企業(yè)——意大利法拉帝集團(tuán)，提高濰柴在高端領(lǐng)域的品牌知名度和美譽(yù)度；戰(zhàn)略合作德國(guó)凱傲、林德液壓，實(shí)現(xiàn)了雙方共贏。

    2016年，濰柴通過德國(guó)凱傲重組美國(guó)德馬泰克，逐步從技術(shù)領(lǐng)先的裝備制造企業(yè)向整體解決方案服務(wù)商轉(zhuǎn)型，并布局智能物流產(chǎn)業(yè)鏈。2017年，濰柴動(dòng)力戰(zhàn)略投資可替代動(dòng)力提供商美國(guó)PSI公司，正式進(jìn)入北美動(dòng)力系統(tǒng)市場(chǎng)。由此，正式完成北美并購(gòu)“二重奏”。

    “一帶一路”上馳騁的濰柴更是創(chuàng)造了驚人的“中國(guó)速度”：在緬甸輸出“濰柴技術(shù)”每年都有新成果；在白俄羅斯“中白巨石工業(yè)園”，短短7個(gè)月就讓濰柴馬茲新工廠進(jìn)入了試生產(chǎn)階段……

    今年以來，濰柴又在新能源領(lǐng)域落子頻頻，與英國(guó)、加拿大等企業(yè)合作開發(fā)最前沿技術(shù)，布局固態(tài)氧化物燃料電池、氫燃料電池和HPDI天然氣發(fā)動(dòng)機(jī)等新能源三大核心技術(shù)，讓濰柴的新能源布局更為穩(wěn)固。見證并參與了濰柴全球化進(jìn)程的濰柴動(dòng)力董秘郝慶貴告訴記者，目前濰柴海外收入已經(jīng)占到40%，且所有海外并購(gòu)業(yè)務(wù)均實(shí)現(xiàn)了高盈利，不僅在全球叫響了中國(guó)制造“濰柴”品牌，還有效帶動(dòng)了國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)。

    隨著濰柴產(chǎn)業(yè)同心圓版圖越畫越大，這首名為“濰柴”的交響樂，逐漸蜚聲國(guó)際。

    智造爭(zhēng)第一

    如今，公眾可以在國(guó)際、國(guó)內(nèi)的許多重要展會(huì)上，看到頻頻亮相的濰柴最強(qiáng)大、最先進(jìn)的產(chǎn)品。

    每一個(gè)濰柴人都記著譚旭光的那句名言：不爭(zhēng)第一，就是在混。這也成為濰柴奉行的干事創(chuàng)業(yè)激情文化。而這背后凝聚的則是濰柴的核心競(jìng)爭(zhēng)力——創(chuàng)新。

    相對(duì)于乘用車市場(chǎng)缺乏核心技術(shù)的困局，40年改革發(fā)展大潮中，中國(guó)商用車自主品牌，不僅守住了市場(chǎng)，還成為了出口的重要力量，向全球展現(xiàn)中國(guó)動(dòng)力自主創(chuàng)新的實(shí)力。據(jù)2017年汽車工業(yè)協(xié)會(huì)發(fā)布的數(shù)據(jù)，2017年國(guó)內(nèi)生產(chǎn)銷售重型卡車111.69萬(wàn)輛，進(jìn)口重型卡車僅為5000輛左右。

    近20年來，濰柴牢牢抓住核心技術(shù)，堅(jiān)持創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，打造最具品質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)力、核心技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力和成本競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，在進(jìn)入的每一個(gè)戰(zhàn)略行業(yè)、細(xì)分市場(chǎng)都建立了領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，成功抵擋了外資品牌的規(guī)模進(jìn)入，也深刻改變了國(guó)際行業(yè)格局。

    譚旭光將它歸結(jié)為具有濰柴特色的“自主創(chuàng)新、開放創(chuàng)新、一線創(chuàng)新”三位一體創(chuàng)新體系。在濰柴動(dòng)力的生產(chǎn)車間，隨處可見以一線職工名字命名的創(chuàng)新工作成果。“創(chuàng)新”已成為濰柴人血液中最基本也最顯著的基因。“濰柴人就是要敢于想別人不敢想的事，干別人沒干過的事，始終對(duì)標(biāo)全球一流，發(fā)揮好創(chuàng)新主體作用，依靠創(chuàng)新轉(zhuǎn)換發(fā)展動(dòng)力，用最好的技術(shù)，做最好的產(chǎn)品。”譚旭光對(duì)記者說。

    濰柴在十年里，僅發(fā)動(dòng)機(jī)累計(jì)研發(fā)投入就超過150億元，濰柴研發(fā)中心遍布全球，面向全球配置創(chuàng)新資源。近十年來，濰柴主持和參與了40項(xiàng)國(guó)家重大項(xiàng)目開發(fā)、97項(xiàng)國(guó)家和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定，推出了一批世界一流水平、引領(lǐng)行業(yè)升級(jí)的高端發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)品……

    濰柴還逐步建立了獨(dú)具特色的濰柴WOS質(zhì)量管理模式（WeichaiOperationSystem）彰顯了濰柴質(zhì)量與管理相輔相成的全球一流的自主創(chuàng)新能力，該模式也在前不久摘得中國(guó)質(zhì)量領(lǐng)域的最高榮譽(yù)——中國(guó)質(zhì)量獎(jiǎng)。

    正是因?yàn)檫@種對(duì)創(chuàng)新的追求、對(duì)爭(zhēng)一流的堅(jiān)持，讓濰柴的發(fā)展步子越來越快、越來越穩(wěn)。2017年，濰柴收入突破2200億元，創(chuàng)造了歷史新高。在前不久濰柴發(fā)布預(yù)測(cè)，2018年公司收入將突破2400億元，再增8%。2020年，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)要超越世界一流水平；2030年新能源業(yè)務(wù)要引領(lǐng)全球行業(yè)發(fā)展，收入達(dá)到1000億美元，打造受人尊敬的世界500強(qiáng)中的國(guó)際化強(qiáng)企。

    “我們所有的目標(biāo)都是提前實(shí)現(xiàn)，從未食言。這一次也是一樣。”譚旭光說。