海爾金控董事長張磊：以金融“活”水助力產(chǎn)業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)產(chǎn)融協(xié)同共創(chuàng)

    海爾金控董事長 張磊

    尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)、各位嘉賓，非常榮幸今天能夠有這樣一個機會在這里跟大家做一個簡短的相互交流、分享和學(xué)習(xí)。

    近幾年來國家從兩個方面，一方面是從金融的監(jiān)管角度來看是日益趨緊趨嚴，但是也在強力推動金融從原來脫實向虛現(xiàn)在向脫虛向?qū)崗娏ν七M。另外一個視角，今年以來實際上推出了一系列創(chuàng)新的舉措，推動產(chǎn)融的深度結(jié)合，讓金融的“活水”不斷涌向?qū)嶓w經(jīng)濟。同時在重點支持科技創(chuàng)新、支持產(chǎn)業(yè)升級方面，也是在有序地引導(dǎo)金融流向重點領(lǐng)域、關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

    在整個過程當中，海爾在金融方面的實踐探索也是在大環(huán)境下的參與者、見證者，我們也一直沿著國家的導(dǎo)向、監(jiān)管的方向在不斷地去嘗試。海爾做金融還是有自己一些先天的優(yōu)勢，畢竟我們誕生于產(chǎn)業(yè)，可以更感同身受地站在產(chǎn)業(yè)用戶的視角去了解、理解、體會產(chǎn)業(yè)用戶的需求和痛點，這也是今天的主題，就是我們以金融“活水”助力產(chǎn)業(yè)發(fā)展，我們來分享一下海爾金融在產(chǎn)融協(xié)同方面的實踐和探索。

    我今天的分享分三個部分：

    1、時代的企業(yè)

    2、產(chǎn)融協(xié)同模式下持續(xù)進化的產(chǎn)業(yè)生態(tài)

    3、海爾金融產(chǎn)融協(xié)同的實踐探索

    海爾集團的創(chuàng)始人張瑞敏先生一直在說“沒有成功的企業(yè)，只有失敗的企業(yè)”，所謂的成功只是踏準了時代的節(jié)拍，而海爾希望成為一家時代化的企業(yè)，持續(xù)地能夠與時俱進，不斷地為用戶和社會創(chuàng)造價值。

    今年恰好是海爾創(chuàng)業(yè)的第40周年，我們年底會舉行40周年慶。在整個40年的創(chuàng)業(yè)過程中我們創(chuàng)造了三個一，一個是創(chuàng)造了一個全球化的企業(yè)，連續(xù)15年位居全球白色家電的第一品牌和第一市場份額。第二個一是創(chuàng)立了一個世界級的品牌，連續(xù)六年入選BrandZ全球100強的品牌，BrandZ有點兒類似于品牌界的卡洛斯。第三個一是我們創(chuàng)立了一個引領(lǐng)時代的商業(yè)模式，也就是我們首先提出來的人單合一的管理模式，這個模式在近幾年尤其是在海爾收購GE家電之后讓西方的主流管理學(xué)界在他們自己國家的企業(yè)觀察了海爾人單合一模式在引入GE家電之后，從原來年均增長處于相對低位的個位數(shù)，保持了幾年持續(xù)兩位數(shù)的增長，幾年時間已經(jīng)實現(xiàn)了利潤翻番，引起了他們極大的關(guān)注和好奇。這個過程帶來了整個西方管理思想界對人單合一模式極大的關(guān)注和逐漸的認可，認為人單合一將成為物聯(lián)網(wǎng)時代具有全球普世性的商業(yè)模式。

    在這40年過程當中，可以看到整個海爾集團從1984年最初不到350萬的年收入，虧損將近150萬，持續(xù)、穩(wěn)健地增長到了2023年實現(xiàn)了全球收入3718億元，利潤是267億元，非常不錯的增長曲線。到底是什么為海爾這40年的增長提供了強勁的動力，是源于集團一直在堅持的兩個不變的原則：

    1、對內(nèi)堅持人的價值最大化，不斷地去思考以什么樣的機制、方式去激發(fā)、釋放人的創(chuàng)造力。

    2、對外堅持以用戶為中心，不斷地創(chuàng)造用戶最佳的體驗迭代。這個話題在收購GE家電，第一次跟GE家電管理層見面的時候，西方的企業(yè)是一個百年品牌，實際上對于中國人去收購一個百年西方的高端品牌還是心存一定的不安，所以在跟管理層和員工的見面會上也受到了大家的關(guān)注，問是一個很重要的問題，他們的管理層問張瑞敏先生，說中國企業(yè)打算怎么來管理、領(lǐng)導(dǎo)他們，他講了一句非常富有哲學(xué)性的話，就是“海爾這么多年來，我們收購了GE家電，但是我們并不是你的領(lǐng)導(dǎo)，你也好、我們也好，只有唯一的一個領(lǐng)導(dǎo)，那就是用戶。”這句話實際上是比較真實地再現(xiàn)了海爾能夠在40年的過程當中為什么能夠踏準時代的節(jié)拍，因為我們始終是跟隨用戶的需求、跟隨用戶的腳步。

    海爾在這40年當中從原來的智慧住居擴展到了工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、醫(yī)療大健康，這是我們現(xiàn)在布局的三大發(fā)展主力賽道。其中大健康是有它一定的特殊性的，像智慧住居和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)都是基于海爾40年的工業(yè)積淀，大健康是目前列為集團的三大主力賽道之一，作為集團的第二增長曲線的一個新發(fā)展出來的事業(yè)。

    整個金融和大健康之間是怎么實現(xiàn)聯(lián)動和相互扶持，構(gòu)建出一個比較大的產(chǎn)業(yè)生態(tài)？金融作為其中的一個支持性的力量和業(yè)務(wù)，融入了集團的整體戰(zhàn)略，服務(wù)集團三大產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展，我們下一個就看金融與大健康是怎么在產(chǎn)業(yè)協(xié)同模式下持續(xù)進化，成為一個新的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

    我們從2005年海爾生物醫(yī)療創(chuàng)立，這是現(xiàn)在科創(chuàng)板上市公司的前身，2005年海爾財務(wù)公司成立，2010年海爾創(chuàng)業(yè)投資公司成立，也提出了產(chǎn)業(yè)投行的理念，同時也設(shè)立了產(chǎn)業(yè)投資的母資金和垂直領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)直投基金。

    在2013—2016年，我們布局了融資租賃、金融保理、互聯(lián)網(wǎng)小貸，包括消費金融等領(lǐng)域的牌照。在2019年，海爾生物醫(yī)療在科創(chuàng)板上市，同年我們收購了創(chuàng)業(yè)板上市公司星普醫(yī)科，現(xiàn)在改名為盈康生命。從2019年之后，在2020—2023年，兩家上市公司分別收購了6家和4家企業(yè)，不斷發(fā)展壯大，也進入了一個新的發(fā)展態(tài)勢。在2024年的“618”我們做了一個新的交割，海爾投入了大概125億的現(xiàn)金，戰(zhàn)略入股萊士，萊士的并入實際上是豐富了整個生命科技的產(chǎn)業(yè)布局，同時也為臨床醫(yī)學(xué)提供了一個增量的應(yīng)用場景，同時也補齊了海爾在大血液生態(tài)鏈上的短板。

    整個海爾大健康和金融板塊相伴相生的發(fā)展過程實際上也是產(chǎn)業(yè)以金融和資本深度融合，協(xié)同發(fā)展的一個過程。這是整體盈康一生和海爾金融這兩大領(lǐng)域之間的布局。盈康一生是我們醫(yī)藥大健康領(lǐng)域的對外品牌，背后是科技與數(shù)智驅(qū)動的大健康產(chǎn)業(yè)生態(tài)，主要是圍繞三家上市公司，第一是圍繞盈康生命的臨床醫(yī)學(xué)，第二個是圍繞海爾生物的生命科學(xué)，第三是圍繞上海萊士的生物科技。

    在金融領(lǐng)域，我們主要的定位是聚焦服務(wù)實體經(jīng)濟，實現(xiàn)產(chǎn)融協(xié)同共創(chuàng)，它是以兩種方式為我們的客戶提供服務(wù)，一種是以產(chǎn)業(yè)金融模式為特色的債權(quán)融資領(lǐng)域，一個是以產(chǎn)業(yè)投行為核心的股權(quán)融資領(lǐng)域。

    海爾金控是海爾集團旗下的金融生態(tài)品牌，我們對于客戶、行業(yè)的選擇也是經(jīng)過思考和精挑細選的，主要是圍繞符合國家戰(zhàn)略導(dǎo)向、監(jiān)管導(dǎo)向，事關(guān)國計民生、引領(lǐng)消費升級的領(lǐng)域。剛才也提到了兩種模式，一種是基于債券的產(chǎn)業(yè)模式，目前的行業(yè)覆蓋的是智能制造（圍繞著高端制造）、醫(yī)療健康、農(nóng)副食品、普惠金融、民眾消費，目前在管的資產(chǎn)管理規(guī)模是超過300億元，但是這里沒有算上財務(wù)公司和消費金融，如果加起來的話，整個金控的資產(chǎn)規(guī)模差不多在1600億元以上。目前累計服務(wù)的債券客戶超過200萬家，累計的投放金額也超過了2400億元。

    在股權(quán)投資方面，我們圍繞兩個主要的方向和賽道，一個是硬科技方向，主要聚焦在人工智能、半導(dǎo)體芯片、新材料、智能制造等。另一方面也就是新的第二增長曲線，也就是醫(yī)療大健康方向，圍繞醫(yī)療科技、醫(yī)療器械、醫(yī)療大數(shù)據(jù)。母基金和二級資本總共在管的規(guī)模也超過了300億，累計被投的企業(yè)超過了180家，累計的募資也超過了220億。

    在債權(quán)融資方面，剛才提到了產(chǎn)業(yè)金融模式，定位是服務(wù)實體經(jīng)濟，我們的理念是為產(chǎn)業(yè)而金融，為產(chǎn)業(yè)客戶服務(wù)。在產(chǎn)業(yè)中有一些客戶所面對的特點，比如說行業(yè)分布廣、地域覆蓋廣、客戶需求本身相對比較多，但是最大的一個難點在于民營中小微客戶融資難、融資貴，金融供給是總體不足的，而且不管是在地域上，還是在結(jié)構(gòu)上。

    所以，我們選擇的是自成立之初就選擇了難而正確的事情，因為大部分主流的金融機構(gòu)還是聚焦在國企和央企，實際上民營和中小微企業(yè)包括普惠客戶、“三農(nóng)”得到的真正金融支持還是相對不足的。在這種情況下，民營客戶又存在很大的問題，他們一般規(guī)模不大，盈利能力相對弱一些，傳統(tǒng)的抵押品（抵押貸款）不足，所以導(dǎo)致了整個金融供給是不足的。這是它的難點，所以對風(fēng)控提出了比較高的挑戰(zhàn)，你做不好可能會錢收不回來。

    何為正確呢？我們認為兩方面，一個是從監(jiān)管和國家導(dǎo)向方面，還是要堅持服務(wù)實體經(jīng)濟，堅持普惠，讓金融“活水”流向需要它的地方。另外一方面是難的事情總歸還是要有人來做，作為孵化于產(chǎn)業(yè)的金融機構(gòu)，我們還是希望能夠基于對產(chǎn)業(yè)的理解，基于產(chǎn)業(yè)的沉淀，我們希望能夠做一些補充性的、給大家雪中送炭的服務(wù)。

    我們的差異化主要體現(xiàn)在：

    1、重度垂直、深度聚焦。其實我們所選的行業(yè)并不算多，主要是高端制造、醫(yī)療、農(nóng)務(wù)、教育、普惠、消費六大行業(yè)，我們把我們的業(yè)務(wù)和風(fēng)控基本上都高度局限在縱向的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域里面，不斷地加深對于產(chǎn)業(yè)的理解，這幾個行業(yè)實際上我們每個行業(yè)都做了十年以上，一直在這個領(lǐng)域。

    我們在產(chǎn)業(yè)的布局和延展上，也是從產(chǎn)業(yè)鏈的某一個環(huán)節(jié)，根據(jù)產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)選擇一個產(chǎn)業(yè)的環(huán)節(jié)，進入之后橫向向產(chǎn)業(yè)的上下游做延展和布局，同時在每一個產(chǎn)業(yè)鏈的環(huán)節(jié)，我們也按照產(chǎn)業(yè)的層級分了大客戶、中等客戶、小微客戶，三層客戶全面覆蓋。這樣的話橫向沿著產(chǎn)業(yè)鏈，縱向沿著客戶層級，我們性一個比較大的客戶資源的覆蓋，不僅有利于我們?nèi)プ隹蛻舻漠a(chǎn)業(yè)協(xié)同，同時也有利于風(fēng)險的控制。

    2、在金融之外，我們還能提供鏈接新要素，給企業(yè)提供一些產(chǎn)業(yè)升級方面的支持。我們響應(yīng)國家的政策，對于各個領(lǐng)域的設(shè)備更新?lián)Q代，包括消費品的以舊換新，我們也提供了支持。通過物聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)，和企業(yè)一起思考如何能夠把我們現(xiàn)有的線下設(shè)備變成數(shù)據(jù)互通、線上物聯(lián)的東西，這樣的話通過數(shù)據(jù)加持的方式，能夠幫助金融企業(yè)更好地判斷風(fēng)險，也更好地給到客戶真正的支持。

    供應(yīng)鏈的升級，通過打通產(chǎn)業(yè)上下游的資金堵點，提升流動效率。管理的升級，包括數(shù)字化的賦能和物聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)，我們也有一些簡短的案例。

    比如說像設(shè)備升級，這幾個行業(yè)，像高端裝備、節(jié)能減碳設(shè)備、醫(yī)學(xué)影像、先進教學(xué)及科研技術(shù)裝備、智能養(yǎng)殖設(shè)備、農(nóng)業(yè)機械等等。在供應(yīng)鏈升級方面，供應(yīng)鏈領(lǐng)域我們也做了差異化的市場選擇，因為市場上幾乎90%的業(yè)務(wù)和90%從業(yè)的公司基本上都圍繞著上游供應(yīng)商體系的反向保理，我們其實有點兒反其道而行，我們做的是下游的經(jīng)銷體系的10%，也就是商貿(mào)流通領(lǐng)域。在這個領(lǐng)域呈現(xiàn)了兩個特點，一個是企業(yè)群體還是非常大的，商貿(mào)流通的批發(fā)客群大概有350萬家，其中，中規(guī)以上的客群也有11.3萬家，但是這個客群有他的特點，就是盈利能力弱、資產(chǎn)底子薄，需要高周轉(zhuǎn)這樣的方式來對通貨不斷地進行快速周轉(zhuǎn)。這些企業(yè)在資方那里是相對不受偏好的，就是融資渠道窄，貸不了銀行的融資，只能選一些高成本、高代價的融資方式，在融資還款上也不靈活。

    在保理方面，我們也是通過科技加持的方式來優(yōu)化中小微的融資環(huán)境，因為原有的方式實際上是不具備經(jīng)濟效益的低效商業(yè)模式，但是通過科技的加持，實際上可以做一定的改善，使它變得可行。所以，我們也在科技上下了比較大的功夫和投入，像科技+產(chǎn)品、簽約完全在線化、識別、視頻面審、在線簽約，也是提高了整體的效率。同時科技+運營，其實純在線的方式大家一定程度上是給了科技很強的預(yù)期價值，認為科技可以解決或者是消除風(fēng)險本身，但是我們認為科技本身并不直接解決風(fēng)險本身的問題，只能是利用科技增強信息原來的不對稱，現(xiàn)在變得更加對稱一些，讓客戶分層更加精準，實際上并沒有實際改變，客戶的風(fēng)險狀態(tài)也無法完全緩釋。所以，通過線上線下結(jié)合的方式，我們還有線下的銷售網(wǎng)絡(luò)，規(guī)?；倪\行還是需要比較強的數(shù)字化管理能力?？萍?風(fēng)控，也是結(jié)合供應(yīng)鏈整個系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，包括內(nèi)部和外部的數(shù)據(jù)，通過科技+產(chǎn)品的方式，不斷強化科技風(fēng)控能力。經(jīng)過過去幾年的發(fā)展，現(xiàn)在我們服務(wù)的商貿(mào)、流通供應(yīng)鏈超過了40條，累計客戶也超過了1000家，累計投放超過了530億元，而且也是獲得了聯(lián)合資金。

    在管理升級方面，我們也有一個小的案例，是以數(shù)字化+物聯(lián)網(wǎng)打造校園服務(wù)的生態(tài)。大家都上過大學(xué)，在學(xué)校里面原來相對比較早的時間，我們在學(xué)校里面不管是洗衣服、洗澡、洗鞋、吹風(fēng)、飲水都是線下的狀態(tài)，校方很關(guān)注學(xué)校校園生活滿意度的主體看不到整個運行狀態(tài)，接收到的只是投訴。運營商原來很多設(shè)備哪兒壞了也不知道，甚至有偷水偷電的情況他也無法精準定位，學(xué)生因為沒有在線化的服務(wù)，所以在大冬天的時候非常冷的情況下，好不容易拎著東西去洗澡發(fā)現(xiàn)沒地方，沒有淋雨頭，沒位置，幾方都得不到滿足。

    所以，在這種情況下，我們發(fā)揮了金融+科技的力量，一方面我們?yōu)閷W(xué)校的運營商提供了可以互聯(lián)互通的基于物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的設(shè)備，不管是洗浴還是洗衣機，同時我們還打造了一個智慧校園的校聯(lián)網(wǎng)APP，讓設(shè)備在線，讓學(xué)生在線，讓消費行為和后期生活在線。這種方式實際上是把各方集聚在一個平臺上，大家整個過程都是實時、在線、可控、可視的。

    比如說我們?yōu)樾@核心運營商提供了設(shè)備物聯(lián)與農(nóng)業(yè)管理運營可視化監(jiān)控，大數(shù)據(jù)驅(qū)動的運營體驗優(yōu)化，包括項目融資支持等等。我們?yōu)樵谛W(xué)生提供了洗浴、洗衣、制冷、吹風(fēng)、飲水等全場景、全在線的校園生活服務(wù)。通過這樣的平臺，為幾方創(chuàng)造了多贏的局面，這個平臺我們已經(jīng)實現(xiàn)了在線的高校將近450家，在線的學(xué)生數(shù)將近500萬，月活差不多將近300萬，在線的校園運營商超過了110家。

    在賦能運營商方面，包括數(shù)智化的運營分析、提供運營效率，包括精準的定位設(shè)備的故障，到樓層，到具體的設(shè)備，到具體的物理的點，這都是提供了比較強大的數(shù)字化和物聯(lián)網(wǎng)化的管理賦能。這是剛剛提到的產(chǎn)業(yè)金融模式。

    在股權(quán)融資方面，聚焦剛才提到的兩大賽道，一個是硬科技，一個是大健康，也是通過股權(quán)+資源鏈接的方式，與海爾集團實現(xiàn)了深度的協(xié)同和發(fā)展，聚焦的領(lǐng)域剛才已經(jīng)提了，不贅述了。

    從兩個方面來看海爾在投資領(lǐng)域我們是怎么做的，一個是對被投企業(yè)而言，方向是賦能企業(yè)的發(fā)展，是不同于傳統(tǒng)的財務(wù)投資，涵蓋了整個被投企業(yè)從初創(chuàng)期到成長期、到發(fā)展期、到成熟期的全生命周期。比如說在初創(chuàng)期的時候，企業(yè)一方面需要股權(quán)的融資擴大發(fā)展的資源基礎(chǔ)，同時股權(quán)融資還是相對比較貴的，在具備條件的時候，我們金融板塊也一樣可以給客戶提供金融支持、債權(quán)融資。當它具備了一定的規(guī)范化發(fā)展的道路之后，我們可以用海爾人單合一模式，包括海爾在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字化方面的一些沉淀能力，給客戶進行賦能。在客戶的產(chǎn)品有了一定的市場競爭力和引領(lǐng)性的時候，我們還可以利用海爾之家強大的產(chǎn)業(yè)資源，為客戶的產(chǎn)品和服務(wù)提供更多的應(yīng)用場景，幫助他快速進入發(fā)展的軌道。

    對海爾集團來講，投資扮演了一個做產(chǎn)業(yè)的超前觸點角色，也是基于了橫向和縱向兩個維度包括集團去獲得一些新的機會，集團的主要應(yīng)用除了傳統(tǒng)家電之外，主要的應(yīng)用在產(chǎn)品應(yīng)用端，對于技術(shù)研發(fā)、再上游的基礎(chǔ)理論研究、理論探索方面，海爾投資可以幫助集團向上游做進一步的探索，關(guān)注整個全產(chǎn)業(yè)鏈，幫助集團以超前視角、全產(chǎn)業(yè)鏈的視角提供投資這個視角的一個支持。縱向我們也幫助集團基于縱向的垂直領(lǐng)域，比如說硬科技像工業(yè)機器人方面，我們也幫助集團發(fā)掘更多的項目，為集團未來的發(fā)展提供更廣泛的選擇空間。

    在賦能被投企業(yè)這塊兒，最近有一個例子，像上海細胞集團，這個是海爾資本投的，目前估值在投后上升了60%，收入提升了3倍。在這方面，一個是海爾生物醫(yī)療作為我們科創(chuàng)板的上市公司，它其實在二氧化氮的培養(yǎng)箱、生物樣本柜等等方面有比較強的產(chǎn)品競爭力，這也恰恰是上海細胞集團需要的。同時上海細胞集團在工業(yè)化方面也需要海爾集團給他提供一些強大的工業(yè)基礎(chǔ)能力的支持，所以實現(xiàn)了投資和被投企業(yè)之間很強的協(xié)同和聯(lián)動。

    在賦能節(jié)能產(chǎn)業(yè)這塊，我們通過發(fā)揮母基金和資本的觸角作用，以資金的形式拉長集團的產(chǎn)業(yè)鏈，拓寬集團產(chǎn)業(yè)鏈，幫助集團去構(gòu)建圍繞科技轉(zhuǎn)化為目標的生態(tài)圈，把國家重點實驗室、集團、政府、創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)園區(qū)集聚起來，更好地圍繞科技轉(zhuǎn)化領(lǐng)域做更強、更深的突破。同時我們還圍繞集團不管是之家還是醫(yī)療大健康、上市公司共同設(shè)立不同的產(chǎn)業(yè)基金，也幫助上市公司去發(fā)掘新的投資機會、合作的機會，做其他孵化。這是智能賦能產(chǎn)業(yè)集團。

    我們繼續(xù)健全為產(chǎn)業(yè)而金融的經(jīng)營理念和服務(wù)模式，不斷創(chuàng)新探索。產(chǎn)業(yè)和金融結(jié)合的兩種方式，以產(chǎn)業(yè)金融模式和產(chǎn)業(yè)協(xié)同模式，我們也希望能夠繼續(xù)有效助推產(chǎn)業(yè)升級和可持續(xù)發(fā)展。這是從整個各級企業(yè)的微觀層面做的實踐和探索，也希望我們能夠繼續(xù)保持我們所追求的理念，就是讓金融不止于金融。

    最后以海爾最新的一個品牌理念和Slogan做一個結(jié)尾，這也是張主席提出來的“以無界生態(tài)共創(chuàng)無限可能”。在未來的道路上，也希望跟在座的同志們一起能夠攜手共創(chuàng)，共贏未來，謝謝大家！