五位資管大佬熱議理財(cái)子公司：最大的問題是客戶對(duì)于凈值化產(chǎn)品的接受程度

    去年以來。銀行理財(cái)子公司陸續(xù)設(shè)立，迄今已逾一年，運(yùn)行情況究竟如何？

    8月9日，在南方財(cái)經(jīng)全媒體旗下《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道主辦》的“2020中國資產(chǎn)管理年會(huì)”中，來自國有大行、股份制銀行和城商行的五位資管業(yè)內(nèi)人士，對(duì)理財(cái)子公司獨(dú)立運(yùn)行展開了討論。

    業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，作為銀行的資管部門和理財(cái)子公司差異很大，既要在業(yè)務(wù)產(chǎn)品開發(fā)、風(fēng)險(xiǎn)管理上均衡的管理，還要做大量的反洗錢和消費(fèi)者保護(hù)工作。而在過去，做資管部的時(shí)候消費(fèi)者保護(hù)是由零售部門做的，反洗錢部門是法律合規(guī)部。

    現(xiàn)場(chǎng)人士表示，過去銀行理財(cái)?shù)囊?guī)模做得這么大很大的原因是讓客戶賺得到錢，向前看還是要遵循客戶優(yōu)先，讓客戶掙錢的原則。要堅(jiān)持長期投資、分散化投資，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事。

    獨(dú)立法人之后不簡(jiǎn)單

    “原來在總行部門，把業(yè)務(wù)做好就完成大部分的工作了。但是現(xiàn)在很工作全都要重新來，這一塊耗費(fèi)了我們非常大的力量。以至于我們?cè)跇I(yè)務(wù)產(chǎn)品開發(fā)、風(fēng)險(xiǎn)管理的精力都要分出很多做均衡的管理。”交通銀行同業(yè)業(yè)務(wù)總監(jiān)、交銀理財(cái)董事長涂宏在圓桌論壇上直言。

    他說，交通銀行與理財(cái)子公司產(chǎn)品規(guī)模總計(jì)1.1萬億元，主要以固定收益產(chǎn)品為主，混合類也占相當(dāng)大一部分。一方面保持“大而全”，固定收益、權(quán)益、另類等凡是符合理財(cái)要求的都涉及，產(chǎn)品品類比較齊全。但是更希望能夠在“小而美”上面有所成就?；鸸境弥衲晷袠I(yè)的大勢(shì)出現(xiàn)了募集50億元，來了700億元資金的爆款產(chǎn)品現(xiàn)象。涂宏也希望理財(cái)產(chǎn)品未來在這方面能有這方面的表現(xiàn)，能夠吸引廣大的投資者。

    “作為銀行的資管部門和理財(cái)子公司其實(shí)有很大的差異，我覺得是觀念上的問題。”興銀理財(cái)總裁顧衛(wèi)平認(rèn)為，過去銀行資管部門是為母體戰(zhàn)略服務(wù)的。但是理財(cái)子公司是資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)，使命就是要為投資者創(chuàng)造價(jià)值。所以過去的銀行理財(cái)更多是作為銀行表外的一張資產(chǎn)負(fù)債表，現(xiàn)在做的是資管。這樣的變化從上到下，包括跟母體的關(guān)系各方面發(fā)生變化。

    此外，資管部是總行的一個(gè)部門，有分工和定位；理財(cái)子公司是獨(dú)立法人，是一個(gè)法人主體，很多責(zé)任是自己的。成立理財(cái)子公司以后，大量的在做反洗錢和消費(fèi)者保護(hù)工作。而在過去，我們做資管部的時(shí)候消費(fèi)者保護(hù)是由零售部門做的，反洗錢部門是法律合規(guī)部。這些短板必須要補(bǔ)上，這是主體責(zé)任意識(shí)。

    農(nóng)銀理財(cái)副總裁楊新蘭表示，從監(jiān)管部門來到市場(chǎng)前沿，對(duì)于理財(cái)轉(zhuǎn)型又有了新的認(rèn)識(shí)和體會(huì)，經(jīng)受了困難，堅(jiān)定了方向。四個(gè)關(guān)鍵詞、四點(diǎn)感受：理財(cái)子公司使命重大、任務(wù)艱巨、前景廣闊、行穩(wěn)致遠(yuǎn)。農(nóng)銀理財(cái)是農(nóng)行全資子公司，肩負(fù)著新產(chǎn)品發(fā)行管理和母行老產(chǎn)品受托管理的重任，著力于公司化運(yùn)作以及產(chǎn)品凈值化、資產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化、交叉風(fēng)險(xiǎn)管理一體化、合規(guī)管理系統(tǒng)化、業(yè)務(wù)生態(tài)科技驅(qū)動(dòng)化、激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化以及存量資產(chǎn)處置，苦練內(nèi)功，增強(qiáng)韌性，實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)健開局，展現(xiàn)了全新面貌。

    “小銀行其實(shí)也有大夢(mèng)想。最主要是什么問題呢？最主要的還是我們銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展的需要。”廣東南粵銀行行長陳武在圓桌論壇上表示，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今，從間接融資往直接融資方向轉(zhuǎn)變，大力發(fā)展資管業(yè)務(wù)也是轉(zhuǎn)型的方向。

    陳武說，設(shè)立理財(cái)子公司的過程中很多人排隊(duì)，無論結(jié)果怎么樣都要做好準(zhǔn)備。“我們還是要按照理財(cái)子公司的標(biāo)準(zhǔn)，從組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、風(fēng)控體系、渠道建設(shè)、科技賦能這幾個(gè)方面做好資產(chǎn)管理工作，為下一步申請(qǐng)理財(cái)子公司做好鋪墊做準(zhǔn)備。”如果這個(gè)過程還是很緩慢，南粵銀行也希望通過跟一些大行的合作和一些基金公司的合作，把基礎(chǔ)打好，為理財(cái)業(yè)務(wù)和資管業(yè)務(wù)更好地發(fā)展奠定很好的基礎(chǔ)。

    市場(chǎng)化運(yùn)行需磨合

    楊新蘭認(rèn)為，業(yè)務(wù)經(jīng)營管理方面至少有“五”個(gè)新：一是確立新的戰(zhàn)略定位與現(xiàn)代公司治理機(jī)制，明確“三抓兩建”經(jīng)營方針，致力于打造具有最佳客戶體驗(yàn)的一流資管機(jī)構(gòu)，治理機(jī)制運(yùn)行有效。二是以科學(xué)管理，合規(guī)運(yùn)作為目標(biāo)，建立健全一套新的管理制度體系，明確了風(fēng)險(xiǎn)偏好量化指標(biāo)，以制度創(chuàng)新推動(dòng)管理變革。三是打造新的凈值型產(chǎn)品圖譜，力足農(nóng)行特色，將“4+2”產(chǎn)品體系迭代升級(jí)為“6+N”，對(duì)于不同流動(dòng)性、不同風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)、不同收益水平的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，一些拳頭產(chǎn)品、特色產(chǎn)品市場(chǎng)表現(xiàn)良好，比如ESG綠色產(chǎn)品、“時(shí)時(shí)付”現(xiàn)金管理類產(chǎn)品等。四是探索新的投資業(yè)務(wù)模式，基于“理財(cái)與自營相分離，新老產(chǎn)品分離，投資管理與定價(jià)并軌”的思路，再造了業(yè)務(wù)流程，推動(dòng)實(shí)施投資驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)模式。產(chǎn)品端、銷售端和投資端“三端”發(fā)力。五是疫情中展現(xiàn)新的擔(dān)當(dāng)，發(fā)行了“致敬·軍人”、“致敬·醫(yī)師”、“加油湖北”等抗疫主題系列理財(cái)產(chǎn)品；保障了抗疫企業(yè)資金需求；建立了未到期理財(cái)產(chǎn)品緊急退出機(jī)制，提升了社會(huì)責(zé)任等。

    “理財(cái)子公司除了建立自己的投研體系以外，還要建立市場(chǎng)化的機(jī)制，跟傳統(tǒng)銀行的機(jī)制又不一樣。”顧衛(wèi)平說，無論是從商業(yè)銀行的文化、理財(cái)子公司投資的文化，包括市場(chǎng)化用人機(jī)制的文化都需要有一個(gè)比較長的過程去磨合，才能真正使銀行系理財(cái)子公司優(yōu)勢(shì)能夠發(fā)揮更大的作用。

    招銀理財(cái)首席權(quán)益投資官范華說，招銀理財(cái)完成了公司化的治理，特別想提的一點(diǎn)是市場(chǎng)化改革，在人員招聘上把所有一級(jí)部門的主管拿到市場(chǎng)上，由原來資管部的同事和市場(chǎng)部公開競(jìng)聘，最后形成了現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)。

    在業(yè)務(wù)上，雖然今年碰到了疫情，但是招銀理財(cái)上半年實(shí)現(xiàn)了管理資產(chǎn)的增長?，F(xiàn)金管理類、固收類理財(cái)產(chǎn)品、混合類產(chǎn)品超過千億規(guī)模，權(quán)益類產(chǎn)品上實(shí)現(xiàn)了大的突破。此外，合作上更加規(guī)范化。招銀理財(cái)和基金公司、信托、期貨公司、券商，現(xiàn)在在理財(cái)新規(guī)的基礎(chǔ)上也可以和私募公司進(jìn)行正式合作。在對(duì)外開放方面。招銀理財(cái)去年和摩根資管簽訂了戰(zhàn)略協(xié)議，除了傳統(tǒng)的知識(shí)轉(zhuǎn)移，今年6月一起發(fā)了一個(gè)混合產(chǎn)品。

    投資者教育要跟上

    銀行理財(cái)向凈值型轉(zhuǎn)型后，剛兌現(xiàn)象逐漸打破，多位資管業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，投資者教育變得極其重要。

    涂宏認(rèn)為，去年底，表外理財(cái)是23萬億元，今年年中25萬億元左右。這樣的一個(gè)客戶群體原來是以剛兌為主，以短期的6個(gè)月、9個(gè)月的需求為主，現(xiàn)在要引導(dǎo)到符合資管新規(guī)和理財(cái)新規(guī)要求，以價(jià)值投資為主、以中長期投資方向?yàn)橹?，這種趨勢(shì)性的引導(dǎo)還是有一定難度的。

    涂宏說，在產(chǎn)品開發(fā)上面，從去年開始在資本市場(chǎng)、境外市場(chǎng)方面進(jìn)行了一些探索，引導(dǎo)客戶進(jìn)行一些較為長期的，凈值化管理為主的產(chǎn)品投資。到目前為止權(quán)益方面運(yùn)轉(zhuǎn)效果還不錯(cuò)。固定收益類產(chǎn)品一直是銀行的資管主項(xiàng)，但是今年上半年也經(jīng)歷過5月底、6月初市場(chǎng)大幅度反彈，為符合資管新規(guī)打破剛兌的要求，交銀理財(cái)跟客戶進(jìn)行了溝通。投資者教育溝通方面，消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)、投資者適應(yīng)性分析以及信息披露等工作跟原來相比都有非常大的改進(jìn)。

    顧衛(wèi)平認(rèn)為，銀行理財(cái)子公司最大的優(yōu)勢(shì)是，有龐大的體系、客戶資源和銷售體系。過去資產(chǎn)更多的是做流轉(zhuǎn)，現(xiàn)在要進(jìn)行一定的投資，邏輯完全不一樣。當(dāng)然在銷售上面，過去確實(shí)積累了很多理財(cái)負(fù)債。過去是“類儲(chǔ)蓄”產(chǎn)品，但是現(xiàn)在的資管產(chǎn)品要對(duì)這些負(fù)債進(jìn)行分門別類，對(duì)投資者進(jìn)行分類。因?yàn)楫a(chǎn)品已經(jīng)變成凈值波動(dòng)，每個(gè)客戶風(fēng)險(xiǎn)偏好怎么樣。只有這樣進(jìn)行分類以后才能做到研發(fā)、產(chǎn)品和投資者需求無縫對(duì)接。

    “從碰到的問題看，其實(shí)最大的問題還是我們的客戶對(duì)于凈值化理財(cái)產(chǎn)品的接受程度，對(duì)于波動(dòng)的忍受程度。”范華坦言，一方面有“老產(chǎn)品”在，大家肯定對(duì)新產(chǎn)品接受的意愿會(huì)差一些。但是隨著老產(chǎn)品越來越少，相信更多的客戶愿意接受凈值化的理財(cái)產(chǎn)品。所有在座的業(yè)界人士都有這個(gè)責(zé)任就是做好投資者教育。