BAT后京東開啟大規(guī)模組織架構(gòu)調(diào)整

    組織架構(gòu)首次突出“中臺”；人事調(diào)動首次調(diào)動“中樞”

    ■本報記者 賀駿

    年終歲尾，繼BAT、小米、美團等紛紛調(diào)整組織架構(gòu)之后，京東也開始動手了。

    日前，京東集團人力資源部的一份公告，正式啟動了京東有史以來的最大規(guī)模的組織架構(gòu)調(diào)整。

    公告表示，為了迎接新的挑戰(zhàn)和變革，京東商城將正式進行組織架構(gòu)調(diào)整，將圍繞以客戶為中心，劃分為前中后臺，其中：前臺是指離客戶最近，最理解和洞察客戶需求和行為，最終實現(xiàn)和提升客戶價值的職能，其核心能力是對市場和客戶行為深刻洞察，服務客戶的產(chǎn)品創(chuàng)新和精細化運營；中臺是指為前臺業(yè)務運營和創(chuàng)新提供專業(yè)能力的共享平臺職能，其核心能力是專業(yè)化、系統(tǒng)化、組件化、開放化；后臺是指為整個商城提供基礎設施建設、服務支持與風險管控的職能，其核心能力是專業(yè)化、服務意識與能力。

    在業(yè)界看來，這種劃分方式，尤其是突出腰部力量（中臺），與阿里集團此前的組織架構(gòu)調(diào)整頗有異曲同工之處。

    有分析指出，“中臺就是為了提煉各個業(yè)務條線的共性需求，并將這些打造成組件化的資源包，然后以接口的形式提供給前臺各業(yè)務部門使用，最大限度地減少‘重復勞動’。比如阿里巴巴業(yè)務中臺，會提供搜索、共享組件、數(shù)據(jù)技術(shù)等模塊，不需要再每次去從底層開始進行研發(fā)。”

    在劃分為前、中、后臺的同時，各大事業(yè)群也按業(yè)務模式和業(yè)務場景進行了調(diào)整。調(diào)整后，平臺運營業(yè)務部、拼購業(yè)務部、7Fresh事業(yè)部、新通路事業(yè)部、拍拍二手業(yè)務部等歸屬到前臺。3C電子及消費品零售事業(yè)群、時尚居家平臺事業(yè)群、生活服務事業(yè)群、技術(shù)中臺、數(shù)據(jù)中臺、商城用戶體驗設計部、商城市場部等歸屬到中臺。

    值得一提的是，此次新增設的拼購業(yè)務部備受業(yè)界矚目，被視為京東進一步發(fā)力社交電商的重要布局。京東最新的市值為285.74億美元，而拼多多的市值為235.96億美元，兩者已相差無幾。

    “拼多多的模式已經(jīng)對京東和阿里造成了很大的威脅，兩大巨頭在社交電商方面必然會強力反擊”，有不愿具名的分析人士指出。

    除了在組織架構(gòu)上首次突出“中臺”作用之外，在人事調(diào)動上的也首次出現(xiàn)了“中樞”人物，即京東集團CMO、京東商城輪值CEO徐雷。

    公告現(xiàn)實，前臺、中臺各業(yè)務線的負責人將全部向徐雷匯報，而這些業(yè)務負責人中，不乏此前直接向劉強東匯報的高級副總裁。

    作為京東老人、老北京人，徐雷曾頂著大量的反對聲，一手創(chuàng)辦了“京東618”。在這點上，與一手創(chuàng)辦“雙11”的阿里集團CEO張勇可謂不分伯仲。此外，作為軍隊大院的孩子，徐雷的戰(zhàn)斗力和執(zhí)行力也是可圈可點。

    “徐雷身上有種北京人，尤其是大院子弟‘不吝’的勁。京東在當前環(huán)境下，需要的不是守成，而是比以往更加的進擊”，上述分析人士指出。