ToB服務(wù)的中國式一體化，怎么走？

    2023年，數(shù)字化轉(zhuǎn)型浪潮依舊迅猛。

    3月7日，國家數(shù)據(jù)局正式組建，由國家發(fā)展和改革委員會管理，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌推進(jìn)數(shù)字中國、數(shù)字經(jīng)濟(jì)、數(shù)字社會規(guī)劃和建設(shè)等；

    4月6日，中國林業(yè)集團(tuán)注冊資本5億元成立中林?jǐn)?shù)科有限公司，成為最新成立的一家央企數(shù)科公司。根據(jù)市場不完全統(tǒng)計(jì)，目前央企累計(jì)已成立超500家數(shù)科公司；

    截至目前，據(jù)《數(shù)字國資》統(tǒng)計(jì)，超60家央企發(fā)布了數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略方案或路線圖。

    從頂層設(shè)計(jì)到國企央企的戰(zhàn)略執(zhí)行，信息化變革正有條不紊地持續(xù)、加速。本文我們試圖解析：由大型企業(yè)率先拉起的數(shù)字化轉(zhuǎn)型大幕，重頭戲?yàn)槟陌?？哪些路徑，能夠開辟最佳實(shí)踐？

    ToB走向一體化

    翻開62家央企的數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略方案或路徑圖，不難發(fā)現(xiàn)，“一體化”一詞高頻出現(xiàn)。

    它是中國電科“構(gòu)建橫向到邊、縱向到底的全國一體化政務(wù)服務(wù)平臺體系”，是中海油“構(gòu)建一體化經(jīng)營管理平臺和共享服務(wù)平臺”，是中國石化“打造一體化產(chǎn)業(yè)園區(qū)”，是國家能源集團(tuán)“打造‘一體化集中管控、智能化高效協(xié)同、可視化高度融合’協(xié)同調(diào)度指揮智能化平臺”.....。

    那么，被央企們反復(fù)提及的“一體化數(shù)字平臺”，究竟長什么樣？

    根據(jù)《數(shù)字時代中央企業(yè)經(jīng)營管理一體化白皮書》，要素類活動、決策類活動、治理類活動共同構(gòu)成了央企經(jīng)營管理信息化場景中的總體業(yè)務(wù)架構(gòu)。而這其中，“管組織人才”“管財稅金融”“管供應(yīng)鏈協(xié)同”“管合規(guī)風(fēng)控”（簡稱“人”“財”“物”“信”）四大場景，是三大類活動中長期不變的基本要素，是企業(yè)經(jīng)營管理的最小基本單元。

    一體化平臺，顧名思義，就是將“人”“財”“物”“信”四大數(shù)字化經(jīng)營管理的最小基本單元，由企業(yè)制度組織起來，統(tǒng)一整合形成一套管理平臺，幫助集團(tuán)公司形成戰(zhàn)略落地的管理閉環(huán)。

    以國藥集團(tuán)為例，由致遠(yuǎn)互聯(lián)為其搭建的統(tǒng)一大協(xié)同服務(wù)平臺，能夠達(dá)到“集團(tuán)-二級-三級”全級次聯(lián)動的效果。小到簡單的公文、通知，大到核心業(yè)務(wù)信息、決策數(shù)據(jù)，各類信息能從下級子公司能及時向集團(tuán)上報，亦能由集團(tuán)快速向二級、三級子公司層層下發(fā)，信息在跨部門、跨平臺間順暢地流轉(zhuǎn)，形成“信息通”“數(shù)據(jù)通”“業(yè)務(wù)通”。

    某大型物流集團(tuán)企業(yè)，則將旗下90多家下屬機(jī)構(gòu)、超70萬名員工的工作協(xié)同整合于一套數(shù)智化流程“底盤”上，通過云原生PaaS平臺，實(shí)現(xiàn)了多維度數(shù)據(jù)分析，為企業(yè)經(jīng)營決策提供全面可靠的依據(jù)，為真正的“精準(zhǔn)決策”提供有力支撐。

    如此龐大的數(shù)字化工程，絕非一日之功，它代表著中國管理軟件逐步跨過兩個歷史性階段，沉淀形成最精進(jìn)的“系統(tǒng)集成”模型。在漫長的幾十年進(jìn)化中，管理軟件從最初服務(wù)于特定功能的“套裝軟件”，迭代至為特定場景而生的“信息系統(tǒng)”，直至如今為解決紛雜的信息系統(tǒng)產(chǎn)生的新問題——“數(shù)據(jù)孤島”“系統(tǒng)煙囪”，而進(jìn)化出更整合、更靈活的“一體化數(shù)字平臺”。

    作為企業(yè)數(shù)字化的“集大成者”，一體化平臺，勢必將成為ToB行業(yè)未來最大的看點(diǎn)與挑戰(zhàn)。

    一體化的切入路徑

    如何才能坐上“一體化”的牌桌？

    據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，在頭部央企大型一體化項(xiàng)目選型中，微服務(wù)、多租戶、低代碼，成了POC測試中被重點(diǎn)關(guān)注的技術(shù)要素。

    其動因在于，這些數(shù)字化轉(zhuǎn)型的排頭兵們，苦于信息化煙囪久矣。傳統(tǒng)架構(gòu)下的信息系統(tǒng)，固然解決了許多經(jīng)典架構(gòu)問題，但也帶來了不少新的問題，包括但不限于：

    可擴(kuò)展性——由于信息系統(tǒng)單體式、緊耦合的結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致應(yīng)用中即便是一個很微小部分的改動，都可能涉及整個應(yīng)用的重構(gòu)和部署，“牽一發(fā)而動全身”；

    可靠性——由于應(yīng)用程序的所有實(shí)例相同，任何模塊中一個錯誤發(fā)生，都可能影響到整個應(yīng)用程序的可用性；

    敏捷性——要使應(yīng)用程序發(fā)生微小的變動或更新，整個應(yīng)用程序都需要重新部署，這將耗費(fèi)大量構(gòu)建時間。

    不難看出，每一個要點(diǎn)，都會對更為整合的一體化平臺“刀刀致命”。而微服務(wù)架構(gòu)，正得益于其高度可擴(kuò)展性、可靠性、敏捷性等優(yōu)勢，成為系統(tǒng)選型的關(guān)鍵得分點(diǎn)。

    微服務(wù)部署，還需要低代碼平臺來實(shí)現(xiàn)。運(yùn)用清晰簡潔的可視化界面、強(qiáng)大的編程語言，低代碼工具能大幅提升應(yīng)用開發(fā)效率，幫助微服務(wù)架構(gòu)更高效地部署、落地。

    例如，某百萬員工級別的大型化工集團(tuán)在數(shù)字化建設(shè)中，采用低代碼+定制化方式部署的微服務(wù)架構(gòu)，形成了這樣一套一體化信息系統(tǒng)：它不僅能實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)在不同子系統(tǒng)間流暢地運(yùn)轉(zhuǎn)，更可以積累形成大量共性插件，以SaaS應(yīng)用等形式發(fā)布到企業(yè)內(nèi)部的“云商城”中，供各子公司、各層級部門下載復(fù)用。

    有了技術(shù)作為底座，那么隨之而來的另一個問題是：要搭建龐大的一體化系統(tǒng)，該從哪里切入？

    回到數(shù)字化經(jīng)營管理最小基本單元——“人”“財”“物”“信”。財是企業(yè)得以存活的“血液”，“物”是商品流通的載體，“信”構(gòu)成企業(yè)決策的依據(jù)，“人”既是企業(yè)經(jīng)營管理的最小基本單元，也是管理學(xué)界始終最為關(guān)注的命題。

    中國人民大學(xué)毛基業(yè)教授提出，最成功的數(shù)字化轉(zhuǎn)型一定是最徹底的人的轉(zhuǎn)型。“最徹底”在于，數(shù)字化轉(zhuǎn)型不只是技術(shù)采納，不只是做無人工廠，放機(jī)器人、機(jī)器手臂，而是生產(chǎn)關(guān)系的改變，必須有組織架構(gòu)的調(diào)整。

    政策的風(fēng)向也往往從“人”的數(shù)字化轉(zhuǎn)型開始。

    2022年9月28日，國資委重磅出臺央企國企萬億信創(chuàng)市場79號文，對央企、國企提出全面的信創(chuàng)要求。其中，最為明確的一條是：全面替換（OA、門戶、郵箱、紀(jì)檢、黨建、檔案管理），應(yīng)替就替（戰(zhàn)略決策、ERP、風(fēng)控管理、CRM經(jīng)營管理系統(tǒng)），能替就替（生產(chǎn)制造、研發(fā)系統(tǒng)），2027年100%完成。

    換言之，在圍繞“人”“財”“物”“信”的數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，以O(shè)A、門戶、黨建等圍繞“人”的協(xié)同管理系統(tǒng)，被上升到“全面替換”的高度，是當(dāng)前數(shù)字化轉(zhuǎn)型率先要完成的命題。

    產(chǎn)業(yè)界的老兵對此深有體會。某ERP行業(yè)資深從業(yè)者表示，ERP的底層是“資金流”“物資流”，更關(guān)注“結(jié)果”而非“過程”，而協(xié)同管理恰恰相反，由于是基于“人”的連接，它承載著“信息流”，天然關(guān)注過程。兩者的本質(zhì)差異也決定了，協(xié)同運(yùn)營管理系統(tǒng)具備更強(qiáng)的可延展性，將其作為一體化平臺建設(shè)的突破口，效果高效且穩(wěn)健。

    這也給了目前市場上為數(shù)不多的大型協(xié)同管理廠商以歷史性發(fā)展機(jī)會。以最直觀的市值來展現(xiàn)，過去一年，協(xié)同管理領(lǐng)域的龍頭致遠(yuǎn)互聯(lián)，股價翻了一番，估值邏輯發(fā)生了巨大的轉(zhuǎn)變。

    那么，一體化變革，給ToB供給端具體帶來了怎樣的顛覆？

    COP，一體化平臺的中國式實(shí)踐

    為了適應(yīng)新一代進(jìn)化浪潮，致遠(yuǎn)互聯(lián)內(nèi)部經(jīng)歷了一次巨大的產(chǎn)品重構(gòu)：在2019年科創(chuàng)板上市后，公司投入數(shù)億元，由數(shù)百位工程師研發(fā)的新一代技術(shù)架構(gòu)PaaS平臺，力求從“軟件”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;平臺”。致遠(yuǎn)互聯(lián)董事長徐石用“壓強(qiáng)式投入”來形容。

    由此進(jìn)化出的致遠(yuǎn)新一代協(xié)同運(yùn)營平臺內(nèi)核COP，能夠順暢地響應(yīng)大型企業(yè)一體化運(yùn)營需求：

    某大型物流企業(yè)承載著超8000人的龐大團(tuán)隊(duì)，擁有700多個信息化系統(tǒng)，運(yùn)用致遠(yuǎn)互聯(lián)的平臺工具，其整合了全員應(yīng)用平臺，將單個系統(tǒng)開發(fā)周期從兩個多月壓縮至兩周，開發(fā)難度大幅縮?。?/p>

    中糧集團(tuán)旗下近200個組織、6萬名員工，在致遠(yuǎn)平臺上構(gòu)建了圍繞“糧、油、米、面”全業(yè)務(wù)的一體化系統(tǒng)，它也是中糧集團(tuán)集BPM流程平臺、ERP、CRM等多系統(tǒng)于一身的數(shù)字化底座。

    微服務(wù)、低代碼等是最重要的技術(shù)支撐。它讓致遠(yuǎn)互聯(lián)既能統(tǒng)籌客戶一體化平臺建設(shè)，又能兼顧定制化開發(fā)的成本與效率。

    最典型的V8平臺，集技術(shù)平臺、業(yè)務(wù)中臺、數(shù)據(jù)中臺、AI中臺、移動與統(tǒng)一門戶等多平臺于一身，具備微服務(wù)、云原生、低代碼等服務(wù)能力，讓應(yīng)用部署如“堆樂高”一般便捷。

    具體而言，面向集團(tuán)型企業(yè)，V8平臺提供人事、合同、采購、費(fèi)控等多種模塊適配；面向數(shù)字政府，V8平臺設(shè)置了一網(wǎng)協(xié)同、縣域鄉(xiāng)村、黨政委辦局業(yè)務(wù)等模塊選擇；面向?qū)＞匦缕髽I(yè)，V8則有內(nèi)控合規(guī)等定制化模塊……

    千企千面的效果背后，是基于“人”的底層邏輯驅(qū)動。多年的經(jīng)驗(yàn)積累下，致遠(yuǎn)互聯(lián)沉淀了三套“滿足客戶多樣化、個性化需求”的服務(wù)模式：

    數(shù)字化建設(shè)較為完善的團(tuán)隊(duì)，適用于“自建模式”，可通過COP平臺，建立一套跨平臺、跨系統(tǒng)的獨(dú)立部署、統(tǒng)一應(yīng)用系統(tǒng)。國藥集團(tuán)的統(tǒng)一大協(xié)同服務(wù)平臺，即是通過致遠(yuǎn)互聯(lián)“自建模式”打造；

    在集團(tuán)已有數(shù)字化平臺使用多年，技術(shù)架構(gòu)陳舊不能滿足現(xiàn)有需求時，致遠(yuǎn)互聯(lián)綜合企業(yè)現(xiàn)狀，提供“混合模式”。例如，中國核工業(yè)集團(tuán)搭建的商網(wǎng)協(xié)同辦公管理系統(tǒng)，即保護(hù)了已有建設(shè)成果，將原有系統(tǒng)整合至一體化平臺，又基于現(xiàn)有功能進(jìn)行了部分定制開發(fā)，實(shí)現(xiàn)更完善的綜合業(yè)務(wù)管理功能；又如，中國建筑集團(tuán)搭建的ZJJT協(xié)同運(yùn)營平臺，是一套高度靈活的可拓展平臺，既保護(hù)了已有建設(shè)成果，又能在使用中為新的需求不斷定制開發(fā)，實(shí)現(xiàn)更完善的綜合業(yè)務(wù)管理功能。

    面向擁有多個分、子公司的超大型集團(tuán)，致遠(yuǎn)互聯(lián)還沉淀出一套“統(tǒng)建模式”，用統(tǒng)一平臺、統(tǒng)一數(shù)據(jù)等方式，逐步建設(shè)并完善協(xié)同辦公系統(tǒng)的統(tǒng)一建設(shè)。例如，國家管網(wǎng)依托致遠(yuǎn)的COP平臺，建設(shè)了一套融合辦公、辦會、辦事于一體的綜合性辦公平臺，保障集團(tuán)公司日常高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

    三種路徑，既是致遠(yuǎn)互聯(lián)在協(xié)同管理領(lǐng)域一步一腳印探索的經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｐ?，也?ldquo;中國式管理”變革中的一個縮影?！稊?shù)字中國建設(shè)整體布局規(guī)劃》中提出了這樣一條核心目標(biāo)：“到2025年，基本形成橫向打通、縱向貫通、協(xié)調(diào)有力的一體化推進(jìn)格局。”

    這正是COP平臺的價值導(dǎo)向。若以人體作比喻，正如致遠(yuǎn)互聯(lián)副總裁劉亦然所形容，“協(xié)同運(yùn)營平臺也許不是消化系統(tǒng)，沒有直接產(chǎn)生能量，它更像是事先設(shè)立的血液循環(huán)系統(tǒng)，在任何一次新陳代謝中，不可或缺。”

    （CIS）