?并購重組進行時

    開欄語：并購重組對于優(yōu)化資源配置、促進產(chǎn)業(yè)升級、提高市場效率具有重要意義。今年以來，從新“國九條”到“科八條”再到“并購六條”等，隨著一系列利好政策落地，資本市場并購重組進入活躍期。今日，本報開啟這一專欄，旨在聚焦上市公司并購重組重要案例，關(guān)注其如何堅持問題導(dǎo)向、順應(yīng)市場需求，通過并購重組“拓寬”“加長”產(chǎn)業(yè)布局，擴大業(yè)務(wù)規(guī)模，實現(xiàn)提質(zhì)增效和轉(zhuǎn)型升級。

    華潤啤酒三十年并購“闖天涯”

    本報記者 謝嵐 見習記者 梁傲男

    今年以來，超千起并購事件涌現(xiàn)，如何實現(xiàn)“1+1>2”，是并購企業(yè)要思考的問題。

    華潤啤酒（控股）有限公司（以下簡稱“華潤啤酒”）擁有30年的發(fā)展史，見證了中國啤酒行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級、銳意進取，也是中國啤酒產(chǎn)業(yè)集約化發(fā)展的重要推動者。而“并購”是華潤啤酒做大做強的重要核心能力。

    近日，《證券日報》記者走進華潤啤酒，挖掘一樁樁并購背后鮮為人知的故事，這些故事彰顯了華潤啤酒的戰(zhàn)略意圖，以及把上百起并購融為一個“大家庭”的組織能力和整合能力。

    以百起并購實現(xiàn)規(guī)模化發(fā)展

    華潤啤酒30年的發(fā)展可分為兩個階段：前二十年通過并購上百家啤酒企業(yè)完成了規(guī)?；l(fā)展；此后，2015年上市公司華潤創(chuàng)業(yè)剝離非啤酒業(yè)務(wù)更名為華潤啤酒（控股）有限公司，2016年至今，在新的領(lǐng)導(dǎo)班子帶領(lǐng)下，華潤啤酒高質(zhì)量發(fā)展邁入快車道。

    先來看規(guī)?；l(fā)展時代的華潤啤酒。1993年，時任華潤創(chuàng)業(yè)總經(jīng)理的寧高寧，覺得啤酒是一門不錯的生意，于是在沈陽華潤三洋壓縮機有限公司落子沈陽時，寧高寧提出附帶收購沈陽啤酒廠的需求。

    那時，中國啤酒產(chǎn)量高達1200萬噸，僅次于美國，已經(jīng)是世界第二大啤酒大國。但行業(yè)也面臨著數(shù)量多、管理亂、競爭無序、普遍虧損的復(fù)雜局面。而華潤的出現(xiàn)，加速了中國啤酒產(chǎn)業(yè)的集約化發(fā)展。

    1993年12月16日，華潤創(chuàng)業(yè)與沈陽啤酒廠舉行簽約儀式，合資成立沈陽華潤雪花啤酒有限公司，華潤啤酒正式踏入啤酒江湖。

    “華潤做啤酒的第一步并購選擇了沈陽啤酒廠，這是開篇之作。”華潤啤酒董事會主席侯孝海對《證券日報》記者表示，沈陽啤酒廠的歷史文化、技術(shù)能力和品牌價值資源都很好，這個并購非常棒。

    將沈陽作為根據(jù)地后，華潤啤酒開始開疆拓土。1995年公司收購大連渤海啤酒廠（以下簡稱“大連渤海啤酒”），并成立大連華潤啤酒公司（以下簡稱“大連華潤啤酒”）。

    值得一提的是，大連渤海啤酒當時在大連本地的市場份額僅有15%，它有一個強大的競爭對手——大連棒棰島啤酒公司（以下簡稱“棒棰島啤酒”），后者占據(jù)當?shù)?0%的市場份額，銷售量是大連渤海啤酒的5倍。

    據(jù)華潤啤酒相關(guān)人士介紹，當時華潤啤酒向棒棰島啤酒拋出了橄欖枝，但后者認為其在大連待不了兩年就會退出，因此拒絕了公司提出的合資提議。

    合資不成，接下來就是正面競爭。華潤啤酒創(chuàng)始團隊用了3年時間，改變了大連啤酒市場格局，大連華潤啤酒占據(jù)的當?shù)厥袌龇蓊~從最初的15%變成了70%。

    2001年4月份，華潤啤酒成功收購了棒棰島啤酒。

    “當時，很多員工都哭了。”侯孝海將此次收購看作是華潤啤酒真正步入發(fā)展快車道的開始。“這次收購說明了華潤擁有了經(jīng)營啤酒的能力，擁有了一支能打勝仗的啤酒專業(yè)管理團隊，也證明了華潤進入啤酒行業(yè)后還能繼續(xù)并購整合，所以這是一次標志性的收購。”

    據(jù)《證券日報》記者了解，華潤啤酒一直在探索市場擴張的戰(zhàn)略：如何拓展啤酒版圖？下一個工廠究竟在哪里？經(jīng)過實踐探索，華潤啤酒摸索出了“蘑菇戰(zhàn)略”——在一個區(qū)域內(nèi)先種一個“蘑菇”（并購工廠），然后依托工廠深耕區(qū)域市場，建立自己在區(qū)域市場較強的地位和市場份額；然后，在150公里之外的地方再種一個“蘑菇”，再做大，當“蘑菇”由點連成片后，就變成了一個“大蘑菇”。

    以“蘑菇戰(zhàn)略”為指引，華潤啤酒從沈陽出發(fā)，一路“飄”出東北，經(jīng)過華北，由蜀入皖。經(jīng)過七年并購，到2000年時，公司旗下的啤酒廠達到8家，總銷量為104萬千升。

    有了“蘑菇戰(zhàn)略”的成功，2001年至2005年，華潤啤酒開啟了“沿江沿海”戰(zhàn)略。第一站落子黑龍江，2001年4月份，華潤啤酒并購黑龍江新三星集團股份有限公司，成立黑龍江華潤新三星啤酒有限公司；10月份，華潤啤酒和四川藍劍集團（以下簡稱“藍劍啤酒”）合資成立四川華潤藍劍啤酒有限責任公司（以下簡稱“華潤藍劍啤酒”）。在“沿江沿海”戰(zhàn)略下，華潤啤酒通過并購迅速進入湖北、浙江、江蘇等地，并在廣州自建工廠，自此，華潤啤酒成為了一家全國性企業(yè)。

    值得一提的是，華潤啤酒并購藍劍啤酒，讓公司實現(xiàn)了一次大飛躍。

    據(jù)了解，1997年10月份，華潤啤酒通過收購綿陽亞太啤酒，正式殺入四川市場，與當時四川最大的藍劍啤酒展開了正面交鋒。在4年的激烈交戰(zhàn)中，雙方都付出了沉重代價，最終握手言和，合資組建華潤藍劍啤酒，涉及金額達20億元。此后，華潤藍劍啤酒迅速在四川范圍內(nèi)陸續(xù)建立起了13個啤酒廠，初步完成在四川的布點。而華潤啤酒也由此躍升進入中國啤酒市場的第一集團軍。

    事實上，華潤啤酒的每次并購，都是圍繞企業(yè)發(fā)展版圖進行的。例如，收購?fù)赓Y品牌江蘇獅王啤酒，不僅讓華潤啤酒跨過長江，進入長江以南，也給華潤啤酒注入了更多的全球化啤酒生產(chǎn)釀造和市場管理能力。并購金威啤酒，讓華潤啤酒在華南立住了腳，同時還給華潤啤酒帶來了天津工廠、西安工廠和成都工廠，這使得華潤啤酒的生產(chǎn)布局更加優(yōu)化，更加合理。

    中國酒業(yè)協(xié)會秘書長何勇在接受《證券日報》記者采訪時表示，在啤酒資本化最熱的發(fā)展階段，平均每年投入啤酒產(chǎn)業(yè)的內(nèi)外資可達800億元，推動了產(chǎn)業(yè)的規(guī)模化、集約化發(fā)展，而華潤啤酒則是啤酒產(chǎn)業(yè)集約化進程中的重要力量。

    華潤啤酒規(guī)模化并購在2013年收官。“并購給了華潤啤酒在中國規(guī)?；砷L的翅膀，迅速做到全國銷量第一。”侯孝海如此表示。

    “雪花”如何闖天涯？

    華潤啤酒憑借資本運作實現(xiàn)了啤酒版圖的擴張，但同時公司也面臨著新的挑戰(zhàn)。

    通過并購，華潤啤酒學(xué)會了如何釀酒、如何賣酒，但這些遠遠不夠，并購后的人員整合是華潤啤酒面臨的新課題。

    并購藍劍啤酒，華潤啤酒花了大力氣。然而，在華潤藍劍啤酒成立之初，從競爭對手到同事，兩支隊伍之間的摩擦不斷。如何解決“你們?nèi)A潤，我們藍劍”的問題，擺在了華潤啤酒管理層面前。

    為解決上述問題，華潤啤酒在當時推出了“華潤藍劍說”方案，在選人用人，業(yè)績孰優(yōu)孰劣等方面，以“公”字為準，同時提出管理風格無好壞，將兩種管理風格融在一起。合資第一年，華潤藍劍啤酒實現(xiàn)利潤1.05億元，四川也成為了華潤啤酒豐厚的利潤貢獻區(qū)。

    資本是一把雙刃劍，用好了會實現(xiàn)“1+1>2”的效果，反之則會帶來反噬作用，拖累企業(yè)的發(fā)展。“華潤藍劍說”是華潤啤酒在并購公司融合和管理方面的一個典型案例。對于華潤啤酒來說，擁有了幾十家工廠后，面臨的最大問題是如何管理和統(tǒng)一品牌。

    2002年大年初四，在深圳，時任華潤（集團）有限公司董事長的陳新華和總經(jīng)理寧高寧與36位高管用一種“行動學(xué)習”的方法做研討，討論的議題就是華潤啤酒的戰(zhàn)略方向在哪？會后，寧高寧發(fā)表了兩篇文章《孩子的名字是品牌》和《二十六只貓和一只老虎》。

    雖然華潤啤酒都是圍繞啤酒產(chǎn)業(yè)進行的并購，但是每個工廠有自己的品牌。那么，是將所有品牌保留各自為戰(zhàn)，還是有一個統(tǒng)一的全國品牌？在寧高寧看來，沒有品牌的公司是不能長期發(fā)展的。

    什么是全國品牌？誰能擔當全國品牌？侯孝海給了全國品牌一個定義，即三條原則：銷量足夠大，規(guī)模足夠大；在全中國都能看得到，買得到；在消費者當中的品牌知名度排在全國前三位。

    后來，華潤啤酒將“雪花啤酒”作為全國品牌推廣，并以“暢享成長”為slogan（口號）。而在啤酒品牌升級探索中，助力“雪花”走向百姓家的品牌營銷當屬“勇闖天涯”。

    侯孝海主導(dǎo)的“勇闖天涯”，是針對目標人群精心演繹和講述的第一個品牌故事，開創(chuàng)了集品牌形象、品牌活動、同名產(chǎn)品“三位一體”的營銷模式。“勇闖天涯”的品牌營銷，成為啤酒行業(yè)發(fā)展史的經(jīng)典案例。

    而寧高寧講述的《二十六只貓和一只老虎》的故事，則將華潤啤酒的26家啤酒廠比作“26只貓”。只有把“26只貓”變成“1只老虎”，華潤啤酒才是真的強大。而變貓為虎，重要的是要有虎的身形（組織）、虎的威力（能力）。

    2002年6月份，華潤啤酒管理總部從沈陽遷至北京。同年，確立了新時期總部的管理架構(gòu)。次年，根據(jù)業(yè)務(wù)需要調(diào)整為“總經(jīng)理+財務(wù)總監(jiān)+技術(shù)總監(jiān)+市場總監(jiān)+人力總監(jiān)”的班子機構(gòu)。

    這次組織架構(gòu)設(shè)立，讓華潤啤酒能在各地區(qū)市場上，以最快的反應(yīng)速度應(yīng)對激烈的競爭，又在管理上加強了統(tǒng)一性，集“二十六只貓”的合力壯大成“虎”，發(fā)揮集體力量，推動了公司在這一時期的快速發(fā)展。

    在規(guī)?；l(fā)展時代，華潤啤酒在“資本+品牌”的合力下取得了突飛猛進的發(fā)展。2013年，華潤啤酒創(chuàng)下“雙千萬噸”（公司銷量及雪花啤酒銷量）的紀錄，成為名副其實的啤酒行業(yè)巨頭。

    做世界一流酒企

    華潤啤酒從規(guī)模化發(fā)展到高質(zhì)量發(fā)展階段，“并購”一直伴隨其中。

    2016年，侯孝海全面執(zhí)掌華潤啤酒，并提出了“3+3+3”的9年戰(zhàn)略，首個三年（2017年至2019年）“刀尖向內(nèi)”自我革命，關(guān)停低效落后產(chǎn)能。第二個三年（2020年至2022年），質(zhì)量發(fā)展，開啟高端化發(fā)展；第三個三年（2023年至2025年）則是決勝高端，趕超競爭對手。

    如何實現(xiàn)上述戰(zhàn)略目標？華潤啤酒一邊自我革命，一邊舉起并購利器，通過外延式并購協(xié)同發(fā)展。

    2018年8月3日，華潤啤酒宣布，其直接控股股東華潤集團（啤酒）有限公司（以下簡稱“華潤集團（啤酒）”）與喜力啤酒（Heineken，HEIN.AS）（以下簡稱“喜力”）達成長期戰(zhàn)略合作關(guān)系。華潤集團（啤酒）擬向喜力出售40%股份，對價243.5億港元，華潤創(chuàng)業(yè)有限公司擬以4.636億歐元購買0.9%的喜力股份。與此同時，華潤啤酒收購喜力中國區(qū)現(xiàn)有業(yè)務(wù)，并與華潤啤酒在中國境內(nèi)的啤酒業(yè)務(wù)融合。

    有了喜力中國的加入，華潤啤酒的高質(zhì)量發(fā)展插上了騰飛的翅膀。“這次并購解決了華潤啤酒高端化國際品牌缺失的問題，形成了‘中國品牌+國際品牌’的高端品牌組合群。收購之前，華潤啤酒的高端品牌又弱又少，收購之后變成又強又多，這次收購一舉改變了品牌的弱勢，也解決了高端化能力和國際品牌管理能力的弱項。”侯孝海如此表示。

    華潤啤酒并購喜力中國的背后，也有一段曲折的故事。

    據(jù)侯孝海介紹，華潤啤酒在并購喜力中國項目時，還面臨著資本市場公司市值的變化，談判之初，華潤啤酒的市值不足600億元，談著談著就到了1200億元，如何找到一個基準合理的價格，對雙方股東都是挑戰(zhàn)。

    然而，讓華潤啤酒管理層意外的是，雙方的價格談判僅用了“十分鐘”。最終，華潤集團（啤酒）以約243.5億港元的總現(xiàn)金對價，向喜力配售相當于公司已發(fā)行股本40%的新股權(quán)。

    通過并購喜力中國，華潤啤酒不僅探索了一條高端化發(fā)展道路，還解決了華潤啤酒走向國際化和全球化的問題。

    2023年，喜力啤酒在中國的銷售量達到60萬千升，為華潤啤酒運作喜力啤酒第一個五年計劃畫上圓滿的句號。華潤啤酒在擁有“中國品牌”和“國際品牌”雙品牌組合的同時，其推出的“喜力星銀”產(chǎn)品不僅在中國銷售，也被喜力推向全球市場銷售。

    高端化發(fā)展突飛猛進的同時，華潤啤酒又提出了“做世界一流酒企”的戰(zhàn)略目標。新目標有了，如何做？歷史悠久的中國白酒自然也是其重要的布局內(nèi)容。2020年，華潤啤酒成立華潤酒業(yè)控股有限公司，將觸角伸向白酒。

    “做白酒也是基于對公司未來戰(zhàn)略的討論做出的選擇，通過對中國啤酒市場未來走勢的判斷，公司決定圍繞酒精類產(chǎn)品和飲料做‘有限相關(guān)多元化’的發(fā)展。”華潤啤酒副總裁、華潤酒業(yè)控股有限公司總經(jīng)理魏強對《證券日報》記者表示，選擇標的時，公司確定了“區(qū)域強勢品牌、特殊香型、有老酒資源、有融資渠道（上市平臺）”四個指標。

    截至目前，華潤啤酒控股和管理的3家白酒企業(yè)分別為貴州金沙窖酒酒業(yè)有限公司、安徽金種子酒業(yè)股份有限公司和山東景芝白酒有限公司。華潤啤酒開啟了“啤+白”雙賦能雙賽道發(fā)展模式，為公司高質(zhì)量發(fā)展架設(shè)了新的增長曲線。

    “做世界一流酒企”，華潤啤酒除了在業(yè)務(wù)版圖上的擴張外，在供應(yīng)鏈上下游也積極承擔龍頭企業(yè)的社會責任。我國的啤酒生產(chǎn)主要依賴進口大麥，這不僅不利于我國大麥行業(yè)更好發(fā)展，同時對中國啤酒產(chǎn)業(yè)的發(fā)展造成諸多制約。為此，華潤啤酒積極投身“國麥振興”工作中，致力于構(gòu)建具有中國特色的啤酒大麥產(chǎn)業(yè)鏈體系。

    據(jù)《證券日報》記者了解，截至2023年，華潤啤酒已完成3000畝國產(chǎn)大麥試點種植收獲工作，100余人參與其中。華潤啤酒持續(xù)不斷探索國產(chǎn)啤酒大麥的振興之道，預(yù)計2024年于內(nèi)蒙古及蘇北等地區(qū)國產(chǎn)大麥種植面積將會超過5萬畝。目前，華潤啤酒的產(chǎn)品體系中，以國產(chǎn)大麥釀造的墾十四啤酒已經(jīng)面世，在不久的將來，國內(nèi)消費者可以嘗到中國自己“種”出來的啤酒。

    30年發(fā)展，華潤啤酒勇闖天涯，從“并購?fù)?rdquo;做到了“利潤王”（2023年公司營收389.32億元，公司股東應(yīng)占溢利51.53億元）。站在新的歷史時點上，作為企業(yè)掌舵者，侯孝海給出了新的定位，“下一個30年，華潤啤酒將進入到一個數(shù)智化、價值化、人文化、綠色化和健康化發(fā)展的好時代，今天華潤啤酒高質(zhì)量發(fā)展的產(chǎn)品和服務(wù)，未來會變得更加生態(tài)化和健康化。”

    如今，三十而立的華潤啤酒向“世界一流酒企業(yè)”吹響了號角，在未來的發(fā)展中，華潤啤酒將如何續(xù)寫并購篇章？業(yè)界拭目以待。