?并購(gòu)重組進(jìn)行時(shí)

    開欄語(yǔ)：并購(gòu)重組對(duì)于優(yōu)化資源配置、促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)、提高市場(chǎng)效率具有重要意義。今年以來，從新“國(guó)九條”到“科八條”再到“并購(gòu)六條”等，隨著一系列利好政策落地，資本市場(chǎng)并購(gòu)重組進(jìn)入活躍期。今日，本報(bào)開啟這一專欄，旨在聚焦上市公司并購(gòu)重組重要案例，關(guān)注其如何堅(jiān)持問題導(dǎo)向、順應(yīng)市場(chǎng)需求，通過并購(gòu)重組“拓寬”“加長(zhǎng)”產(chǎn)業(yè)布局，擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)提質(zhì)增效和轉(zhuǎn)型升級(jí)。

    華潤(rùn)啤酒三十年并購(gòu)“闖天涯”

    本報(bào)記者 謝嵐 見習(xí)記者 梁傲男

    今年以來，超千起并購(gòu)事件涌現(xiàn)，如何實(shí)現(xiàn)“1+1>2”，是并購(gòu)企業(yè)要思考的問題。

    華潤(rùn)啤酒（控股）有限公司（以下簡(jiǎn)稱“華潤(rùn)啤酒”）擁有30年的發(fā)展史，見證了中國(guó)啤酒行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)、銳意進(jìn)取，也是中國(guó)啤酒產(chǎn)業(yè)集約化發(fā)展的重要推動(dòng)者。而“并購(gòu)”是華潤(rùn)啤酒做大做強(qiáng)的重要核心能力。

    近日，《證券日?qǐng)?bào)》記者走進(jìn)華潤(rùn)啤酒，挖掘一樁樁并購(gòu)背后鮮為人知的故事，這些故事彰顯了華潤(rùn)啤酒的戰(zhàn)略意圖，以及把上百起并購(gòu)融為一個(gè)“大家庭”的組織能力和整合能力。

    以百起并購(gòu)實(shí)現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展

    華潤(rùn)啤酒30年的發(fā)展可分為兩個(gè)階段：前二十年通過并購(gòu)上百家啤酒企業(yè)完成了規(guī)?；l(fā)展；此后，2015年上市公司華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)剝離非啤酒業(yè)務(wù)更名為華潤(rùn)啤酒（控股）有限公司，2016年至今，在新的領(lǐng)導(dǎo)班子帶領(lǐng)下，華潤(rùn)啤酒高質(zhì)量發(fā)展邁入快車道。

    先來看規(guī)模化發(fā)展時(shí)代的華潤(rùn)啤酒。1993年，時(shí)任華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)總經(jīng)理的寧高寧，覺得啤酒是一門不錯(cuò)的生意，于是在沈陽(yáng)華潤(rùn)三洋壓縮機(jī)有限公司落子沈陽(yáng)時(shí)，寧高寧提出附帶收購(gòu)沈陽(yáng)啤酒廠的需求。

    那時(shí)，中國(guó)啤酒產(chǎn)量高達(dá)1200萬(wàn)噸，僅次于美國(guó)，已經(jīng)是世界第二大啤酒大國(guó)。但行業(yè)也面臨著數(shù)量多、管理亂、競(jìng)爭(zhēng)無序、普遍虧損的復(fù)雜局面。而華潤(rùn)的出現(xiàn)，加速了中國(guó)啤酒產(chǎn)業(yè)的集約化發(fā)展。

    1993年12月16日，華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)與沈陽(yáng)啤酒廠舉行簽約儀式，合資成立沈陽(yáng)華潤(rùn)雪花啤酒有限公司，華潤(rùn)啤酒正式踏入啤酒江湖。

    “華潤(rùn)做啤酒的第一步并購(gòu)選擇了沈陽(yáng)啤酒廠，這是開篇之作。”華潤(rùn)啤酒董事會(huì)主席侯孝海對(duì)《證券日?qǐng)?bào)》記者表示，沈陽(yáng)啤酒廠的歷史文化、技術(shù)能力和品牌價(jià)值資源都很好，這個(gè)并購(gòu)非常棒。

    將沈陽(yáng)作為根據(jù)地后，華潤(rùn)啤酒開始開疆拓土。1995年公司收購(gòu)大連渤海啤酒廠（以下簡(jiǎn)稱“大連渤海啤酒”），并成立大連華潤(rùn)啤酒公司（以下簡(jiǎn)稱“大連華潤(rùn)啤酒”）。

    值得一提的是，大連渤海啤酒當(dāng)時(shí)在大連本地的市場(chǎng)份額僅有15%，它有一個(gè)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——大連棒棰島啤酒公司（以下簡(jiǎn)稱“棒棰島啤酒”），后者占據(jù)當(dāng)?shù)?0%的市場(chǎng)份額，銷售量是大連渤海啤酒的5倍。

    據(jù)華潤(rùn)啤酒相關(guān)人士介紹，當(dāng)時(shí)華潤(rùn)啤酒向棒棰島啤酒拋出了橄欖枝，但后者認(rèn)為其在大連待不了兩年就會(huì)退出，因此拒絕了公司提出的合資提議。

    合資不成，接下來就是正面競(jìng)爭(zhēng)。華潤(rùn)啤酒創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)用了3年時(shí)間，改變了大連啤酒市場(chǎng)格局，大連華潤(rùn)啤酒占據(jù)的當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)份額從最初的15%變成了70%。

    2001年4月份，華潤(rùn)啤酒成功收購(gòu)了棒棰島啤酒。

    “當(dāng)時(shí)，很多員工都哭了。”侯孝海將此次收購(gòu)看作是華潤(rùn)啤酒真正步入發(fā)展快車道的開始。“這次收購(gòu)說明了華潤(rùn)擁有了經(jīng)營(yíng)啤酒的能力，擁有了一支能打勝仗的啤酒專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)，也證明了華潤(rùn)進(jìn)入啤酒行業(yè)后還能繼續(xù)并購(gòu)整合，所以這是一次標(biāo)志性的收購(gòu)。”

    據(jù)《證券日?qǐng)?bào)》記者了解，華潤(rùn)啤酒一直在探索市場(chǎng)擴(kuò)張的戰(zhàn)略：如何拓展啤酒版圖？下一個(gè)工廠究竟在哪里？經(jīng)過實(shí)踐探索，華潤(rùn)啤酒摸索出了“蘑菇戰(zhàn)略”——在一個(gè)區(qū)域內(nèi)先種一個(gè)“蘑菇”（并購(gòu)工廠），然后依托工廠深耕區(qū)域市場(chǎng)，建立自己在區(qū)域市場(chǎng)較強(qiáng)的地位和市場(chǎng)份額；然后，在150公里之外的地方再種一個(gè)“蘑菇”，再做大，當(dāng)“蘑菇”由點(diǎn)連成片后，就變成了一個(gè)“大蘑菇”。

    以“蘑菇戰(zhàn)略”為指引，華潤(rùn)啤酒從沈陽(yáng)出發(fā)，一路“飄”出東北，經(jīng)過華北，由蜀入皖。經(jīng)過七年并購(gòu)，到2000年時(shí)，公司旗下的啤酒廠達(dá)到8家，總銷量為104萬(wàn)千升。

    有了“蘑菇戰(zhàn)略”的成功，2001年至2005年，華潤(rùn)啤酒開啟了“沿江沿海”戰(zhàn)略。第一站落子黑龍江，2001年4月份，華潤(rùn)啤酒并購(gòu)黑龍江新三星集團(tuán)股份有限公司，成立黑龍江華潤(rùn)新三星啤酒有限公司；10月份，華潤(rùn)啤酒和四川藍(lán)劍集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱“藍(lán)劍啤酒”）合資成立四川華潤(rùn)藍(lán)劍啤酒有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱“華潤(rùn)藍(lán)劍啤酒”）。在“沿江沿海”戰(zhàn)略下，華潤(rùn)啤酒通過并購(gòu)迅速進(jìn)入湖北、浙江、江蘇等地，并在廣州自建工廠，自此，華潤(rùn)啤酒成為了一家全國(guó)性企業(yè)。

    值得一提的是，華潤(rùn)啤酒并購(gòu)藍(lán)劍啤酒，讓公司實(shí)現(xiàn)了一次大飛躍。

    據(jù)了解，1997年10月份，華潤(rùn)啤酒通過收購(gòu)綿陽(yáng)亞太啤酒，正式殺入四川市場(chǎng)，與當(dāng)時(shí)四川最大的藍(lán)劍啤酒展開了正面交鋒。在4年的激烈交戰(zhàn)中，雙方都付出了沉重代價(jià)，最終握手言和，合資組建華潤(rùn)藍(lán)劍啤酒，涉及金額達(dá)20億元。此后，華潤(rùn)藍(lán)劍啤酒迅速在四川范圍內(nèi)陸續(xù)建立起了13個(gè)啤酒廠，初步完成在四川的布點(diǎn)。而華潤(rùn)啤酒也由此躍升進(jìn)入中國(guó)啤酒市場(chǎng)的第一集團(tuán)軍。

    事實(shí)上，華潤(rùn)啤酒的每次并購(gòu)，都是圍繞企業(yè)發(fā)展版圖進(jìn)行的。例如，收購(gòu)?fù)赓Y品牌江蘇獅王啤酒，不僅讓華潤(rùn)啤酒跨過長(zhǎng)江，進(jìn)入長(zhǎng)江以南，也給華潤(rùn)啤酒注入了更多的全球化啤酒生產(chǎn)釀造和市場(chǎng)管理能力。并購(gòu)金威啤酒，讓華潤(rùn)啤酒在華南立住了腳，同時(shí)還給華潤(rùn)啤酒帶來了天津工廠、西安工廠和成都工廠，這使得華潤(rùn)啤酒的生產(chǎn)布局更加優(yōu)化，更加合理。

    中國(guó)酒業(yè)協(xié)會(huì)秘書長(zhǎng)何勇在接受《證券日?qǐng)?bào)》記者采訪時(shí)表示，在啤酒資本化最熱的發(fā)展階段，平均每年投入啤酒產(chǎn)業(yè)的內(nèi)外資可達(dá)800億元，推動(dòng)了產(chǎn)業(yè)的規(guī)模化、集約化發(fā)展，而華潤(rùn)啤酒則是啤酒產(chǎn)業(yè)集約化進(jìn)程中的重要力量。

    華潤(rùn)啤酒規(guī)?；①?gòu)在2013年收官。“并購(gòu)給了華潤(rùn)啤酒在中國(guó)規(guī)模化成長(zhǎng)的翅膀，迅速做到全國(guó)銷量第一。”侯孝海如此表示。

    “雪花”如何闖天涯？

    華潤(rùn)啤酒憑借資本運(yùn)作實(shí)現(xiàn)了啤酒版圖的擴(kuò)張，但同時(shí)公司也面臨著新的挑戰(zhàn)。

    通過并購(gòu)，華潤(rùn)啤酒學(xué)會(huì)了如何釀酒、如何賣酒，但這些遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，并購(gòu)后的人員整合是華潤(rùn)啤酒面臨的新課題。

    并購(gòu)藍(lán)劍啤酒，華潤(rùn)啤酒花了大力氣。然而，在華潤(rùn)藍(lán)劍啤酒成立之初，從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手到同事，兩支隊(duì)伍之間的摩擦不斷。如何解決“你們?nèi)A潤(rùn)，我們藍(lán)劍”的問題，擺在了華潤(rùn)啤酒管理層面前。

    為解決上述問題，華潤(rùn)啤酒在當(dāng)時(shí)推出了“華潤(rùn)藍(lán)劍說”方案，在選人用人，業(yè)績(jī)孰優(yōu)孰劣等方面，以“公”字為準(zhǔn)，同時(shí)提出管理風(fēng)格無好壞，將兩種管理風(fēng)格融在一起。合資第一年，華潤(rùn)藍(lán)劍啤酒實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)1.05億元，四川也成為了華潤(rùn)啤酒豐厚的利潤(rùn)貢獻(xiàn)區(qū)。

    資本是一把雙刃劍，用好了會(huì)實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的效果，反之則會(huì)帶來反噬作用，拖累企業(yè)的發(fā)展。“華潤(rùn)藍(lán)劍說”是華潤(rùn)啤酒在并購(gòu)公司融合和管理方面的一個(gè)典型案例。對(duì)于華潤(rùn)啤酒來說，擁有了幾十家工廠后，面臨的最大問題是如何管理和統(tǒng)一品牌。

    2002年大年初四，在深圳，時(shí)任華潤(rùn)（集團(tuán)）有限公司董事長(zhǎng)的陳新華和總經(jīng)理寧高寧與36位高管用一種“行動(dòng)學(xué)習(xí)”的方法做研討，討論的議題就是華潤(rùn)啤酒的戰(zhàn)略方向在哪？會(huì)后，寧高寧發(fā)表了兩篇文章《孩子的名字是品牌》和《二十六只貓和一只老虎》。

    雖然華潤(rùn)啤酒都是圍繞啤酒產(chǎn)業(yè)進(jìn)行的并購(gòu)，但是每個(gè)工廠有自己的品牌。那么，是將所有品牌保留各自為戰(zhàn)，還是有一個(gè)統(tǒng)一的全國(guó)品牌？在寧高寧看來，沒有品牌的公司是不能長(zhǎng)期發(fā)展的。

    什么是全國(guó)品牌？誰(shuí)能擔(dān)當(dāng)全國(guó)品牌？侯孝海給了全國(guó)品牌一個(gè)定義，即三條原則：銷量足夠大，規(guī)模足夠大；在全中國(guó)都能看得到，買得到；在消費(fèi)者當(dāng)中的品牌知名度排在全國(guó)前三位。

    后來，華潤(rùn)啤酒將“雪花啤酒”作為全國(guó)品牌推廣，并以“暢享成長(zhǎng)”為slogan（口號(hào)）。而在啤酒品牌升級(jí)探索中，助力“雪花”走向百姓家的品牌營(yíng)銷當(dāng)屬“勇闖天涯”。

    侯孝海主導(dǎo)的“勇闖天涯”，是針對(duì)目標(biāo)人群精心演繹和講述的第一個(gè)品牌故事，開創(chuàng)了集品牌形象、品牌活動(dòng)、同名產(chǎn)品“三位一體”的營(yíng)銷模式。“勇闖天涯”的品牌營(yíng)銷，成為啤酒行業(yè)發(fā)展史的經(jīng)典案例。

    而寧高寧講述的《二十六只貓和一只老虎》的故事，則將華潤(rùn)啤酒的26家啤酒廠比作“26只貓”。只有把“26只貓”變成“1只老虎”，華潤(rùn)啤酒才是真的強(qiáng)大。而變貓為虎，重要的是要有虎的身形（組織）、虎的威力（能力）。

    2002年6月份，華潤(rùn)啤酒管理總部從沈陽(yáng)遷至北京。同年，確立了新時(shí)期總部的管理架構(gòu)。次年，根據(jù)業(yè)務(wù)需要調(diào)整為“總經(jīng)理+財(cái)務(wù)總監(jiān)+技術(shù)總監(jiān)+市場(chǎng)總監(jiān)+人力總監(jiān)”的班子機(jī)構(gòu)。

    這次組織架構(gòu)設(shè)立，讓華潤(rùn)啤酒能在各地區(qū)市場(chǎng)上，以最快的反應(yīng)速度應(yīng)對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，又在管理上加強(qiáng)了統(tǒng)一性，集“二十六只貓”的合力壯大成“虎”，發(fā)揮集體力量，推動(dòng)了公司在這一時(shí)期的快速發(fā)展。

    在規(guī)?；l(fā)展時(shí)代，華潤(rùn)啤酒在“資本+品牌”的合力下取得了突飛猛進(jìn)的發(fā)展。2013年，華潤(rùn)啤酒創(chuàng)下“雙千萬(wàn)噸”（公司銷量及雪花啤酒銷量）的紀(jì)錄，成為名副其實(shí)的啤酒行業(yè)巨頭。

    做世界一流酒企

    華潤(rùn)啤酒從規(guī)模化發(fā)展到高質(zhì)量發(fā)展階段，“并購(gòu)”一直伴隨其中。

    2016年，侯孝海全面執(zhí)掌華潤(rùn)啤酒，并提出了“3+3+3”的9年戰(zhàn)略，首個(gè)三年（2017年至2019年）“刀尖向內(nèi)”自我革命，關(guān)停低效落后產(chǎn)能。第二個(gè)三年（2020年至2022年），質(zhì)量發(fā)展，開啟高端化發(fā)展；第三個(gè)三年（2023年至2025年）則是決勝高端，趕超競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

    如何實(shí)現(xiàn)上述戰(zhàn)略目標(biāo)？華潤(rùn)啤酒一邊自我革命，一邊舉起并購(gòu)利器，通過外延式并購(gòu)協(xié)同發(fā)展。

    2018年8月3日，華潤(rùn)啤酒宣布，其直接控股股東華潤(rùn)集團(tuán)（啤酒）有限公司（以下簡(jiǎn)稱“華潤(rùn)集團(tuán)（啤酒）”）與喜力啤酒（Heineken，HEIN.AS）（以下簡(jiǎn)稱“喜力”）達(dá)成長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作關(guān)系。華潤(rùn)集團(tuán)（啤酒）擬向喜力出售40%股份，對(duì)價(jià)243.5億港元，華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)有限公司擬以4.636億歐元購(gòu)買0.9%的喜力股份。與此同時(shí)，華潤(rùn)啤酒收購(gòu)喜力中國(guó)區(qū)現(xiàn)有業(yè)務(wù)，并與華潤(rùn)啤酒在中國(guó)境內(nèi)的啤酒業(yè)務(wù)融合。

    有了喜力中國(guó)的加入，華潤(rùn)啤酒的高質(zhì)量發(fā)展插上了騰飛的翅膀。“這次并購(gòu)解決了華潤(rùn)啤酒高端化國(guó)際品牌缺失的問題，形成了‘中國(guó)品牌+國(guó)際品牌’的高端品牌組合群。收購(gòu)之前，華潤(rùn)啤酒的高端品牌又弱又少，收購(gòu)之后變成又強(qiáng)又多，這次收購(gòu)一舉改變了品牌的弱勢(shì)，也解決了高端化能力和國(guó)際品牌管理能力的弱項(xiàng)。”侯孝海如此表示。

    華潤(rùn)啤酒并購(gòu)喜力中國(guó)的背后，也有一段曲折的故事。

    據(jù)侯孝海介紹，華潤(rùn)啤酒在并購(gòu)喜力中國(guó)項(xiàng)目時(shí)，還面臨著資本市場(chǎng)公司市值的變化，談判之初，華潤(rùn)啤酒的市值不足600億元，談著談著就到了1200億元，如何找到一個(gè)基準(zhǔn)合理的價(jià)格，對(duì)雙方股東都是挑戰(zhàn)。

    然而，讓華潤(rùn)啤酒管理層意外的是，雙方的價(jià)格談判僅用了“十分鐘”。最終，華潤(rùn)集團(tuán)（啤酒）以約243.5億港元的總現(xiàn)金對(duì)價(jià)，向喜力配售相當(dāng)于公司已發(fā)行股本40%的新股權(quán)。

    通過并購(gòu)喜力中國(guó)，華潤(rùn)啤酒不僅探索了一條高端化發(fā)展道路，還解決了華潤(rùn)啤酒走向國(guó)際化和全球化的問題。

    2023年，喜力啤酒在中國(guó)的銷售量達(dá)到60萬(wàn)千升，為華潤(rùn)啤酒運(yùn)作喜力啤酒第一個(gè)五年計(jì)劃畫上圓滿的句號(hào)。華潤(rùn)啤酒在擁有“中國(guó)品牌”和“國(guó)際品牌”雙品牌組合的同時(shí)，其推出的“喜力星銀”產(chǎn)品不僅在中國(guó)銷售，也被喜力推向全球市場(chǎng)銷售。

    高端化發(fā)展突飛猛進(jìn)的同時(shí)，華潤(rùn)啤酒又提出了“做世界一流酒企”的戰(zhàn)略目標(biāo)。新目標(biāo)有了，如何做？歷史悠久的中國(guó)白酒自然也是其重要的布局內(nèi)容。2020年，華潤(rùn)啤酒成立華潤(rùn)酒業(yè)控股有限公司，將觸角伸向白酒。

    “做白酒也是基于對(duì)公司未來戰(zhàn)略的討論做出的選擇，通過對(duì)中國(guó)啤酒市場(chǎng)未來走勢(shì)的判斷，公司決定圍繞酒精類產(chǎn)品和飲料做‘有限相關(guān)多元化’的發(fā)展。”華潤(rùn)啤酒副總裁、華潤(rùn)酒業(yè)控股有限公司總經(jīng)理魏強(qiáng)對(duì)《證券日?qǐng)?bào)》記者表示，選擇標(biāo)的時(shí)，公司確定了“區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌、特殊香型、有老酒資源、有融資渠道（上市平臺(tái)）”四個(gè)指標(biāo)。

    截至目前，華潤(rùn)啤酒控股和管理的3家白酒企業(yè)分別為貴州金沙窖酒酒業(yè)有限公司、安徽金種子酒業(yè)股份有限公司和山東景芝白酒有限公司。華潤(rùn)啤酒開啟了“啤+白”雙賦能雙賽道發(fā)展模式，為公司高質(zhì)量發(fā)展架設(shè)了新的增長(zhǎng)曲線。

    “做世界一流酒企”，華潤(rùn)啤酒除了在業(yè)務(wù)版圖上的擴(kuò)張外，在供應(yīng)鏈上下游也積極承擔(dān)龍頭企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。我國(guó)的啤酒生產(chǎn)主要依賴進(jìn)口大麥，這不僅不利于我國(guó)大麥行業(yè)更好發(fā)展，同時(shí)對(duì)中國(guó)啤酒產(chǎn)業(yè)的發(fā)展造成諸多制約。為此，華潤(rùn)啤酒積極投身“國(guó)麥振興”工作中，致力于構(gòu)建具有中國(guó)特色的啤酒大麥產(chǎn)業(yè)鏈體系。

    據(jù)《證券日?qǐng)?bào)》記者了解，截至2023年，華潤(rùn)啤酒已完成3000畝國(guó)產(chǎn)大麥試點(diǎn)種植收獲工作，100余人參與其中。華潤(rùn)啤酒持續(xù)不斷探索國(guó)產(chǎn)啤酒大麥的振興之道，預(yù)計(jì)2024年于內(nèi)蒙古及蘇北等地區(qū)國(guó)產(chǎn)大麥種植面積將會(huì)超過5萬(wàn)畝。目前，華潤(rùn)啤酒的產(chǎn)品體系中，以國(guó)產(chǎn)大麥釀造的墾十四啤酒已經(jīng)面世，在不久的將來，國(guó)內(nèi)消費(fèi)者可以嘗到中國(guó)自己“種”出來的啤酒。

    30年發(fā)展，華潤(rùn)啤酒勇闖天涯，從“并購(gòu)?fù)?rdquo;做到了“利潤(rùn)王”（2023年公司營(yíng)收389.32億元，公司股東應(yīng)占溢利51.53億元）。站在新的歷史時(shí)點(diǎn)上，作為企業(yè)掌舵者，侯孝海給出了新的定位，“下一個(gè)30年，華潤(rùn)啤酒將進(jìn)入到一個(gè)數(shù)智化、價(jià)值化、人文化、綠色化和健康化發(fā)展的好時(shí)代，今天華潤(rùn)啤酒高質(zhì)量發(fā)展的產(chǎn)品和服務(wù)，未來會(huì)變得更加生態(tài)化和健康化。”

    如今，三十而立的華潤(rùn)啤酒向“世界一流酒企業(yè)”吹響了號(hào)角，在未來的發(fā)展中，華潤(rùn)啤酒將如何續(xù)寫并購(gòu)篇章？業(yè)界拭目以待。