錦江股份：順應(yīng)消費(fèi)升級 打造全球領(lǐng)先的民族酒店品牌

    今年是錦江股份（600754）上市的第24年。

    經(jīng)過二十余年的努力，聚焦“有限服務(wù)型酒店”業(yè)務(wù)的錦江股份目前已是國內(nèi)規(guī)模最大的連鎖酒店運(yùn)營商。在2011年-2017年間公司實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展，開業(yè)酒店規(guī)模從554家增長到6694家，年均復(fù)合增長率達(dá)到51.48%。這得益于“深耕國內(nèi)、全球布局、跨國經(jīng)營”戰(zhàn)略的執(zhí)行，特別是2015年以來錦江股份先后收購了盧浮酒店、鉑濤集團(tuán)及維也納集團(tuán)，不僅令自身規(guī)模快速擴(kuò)大，也為探索民族品牌的國際化之路打下良好基礎(chǔ)。

    現(xiàn)年49歲的張曉強(qiáng)目前在錦江股份的職務(wù)是首席執(zhí)行官。他在錦江體系中工作了二十多年，見證了錦江品牌的蓬勃發(fā)展，談到公司的創(chuàng)新發(fā)展、并購整合、全球布局，他如數(shù)家珍。

    一路走來，錦江股份有著哪些經(jīng)驗(yàn)？當(dāng)規(guī)模成為全國第一后，未來的路要怎么走？連續(xù)大規(guī)模并購擴(kuò)張后整合效果如何？日前，證券時(shí)報(bào)“上市公司高質(zhì)量發(fā)展在行動”采訪團(tuán)走進(jìn)錦江股份，證券時(shí)報(bào)常務(wù)副總編輯周一對話錦江股份首席執(zhí)行官張曉強(qiáng)。

    今明年是整合年

    周一：錦江股份自上市二十多年來，已成長為中國最大的酒店、餐飲業(yè)上市公司。發(fā)展至今公司有哪些經(jīng)驗(yàn)值得分享？相比同行有什么優(yōu)勢？

    張曉強(qiáng)：在品牌歷史上，“錦江”的歷史可以追溯到上世紀(jì)二三十年代，因而品牌具備獨(dú)有的歷史人文性，而更為重要的是，錦江股份總能在發(fā)展過程中抓住每一次酒店行業(yè)重要的變革和機(jī)遇，以創(chuàng)新推動發(fā)展。

    在國內(nèi)經(jīng)濟(jì)型酒店業(yè)興起初期的1997年，集團(tuán)開了行業(yè)內(nèi)第一家經(jīng)濟(jì)型酒店，適時(shí)創(chuàng)立了“錦江之星”這一品牌。自上市以來，公司嚴(yán)格按照上市公司冶理要求規(guī)范運(yùn)作。經(jīng)過二十多年的發(fā)展，成為了經(jīng)濟(jì)型酒店的領(lǐng)先者。

    近年來，錦江股份堅(jiān)定不移地執(zhí)行“深耕國內(nèi)、全球布局、跨國經(jīng)營”的戰(zhàn)略，在機(jī)制創(chuàng)新上，錦江股份在長期發(fā)展道路上得到了上海國資委在資本、組織、戰(zhàn)略指導(dǎo)等各層面的支持，在資本市場也一直受到較高程度認(rèn)可，走在國企改革前列。公司通過資本市場于2014年12月和2016年8月完成了兩次定增，先后引入弘毅投資、上海國盛等戰(zhàn)略投資者，優(yōu)化了資本結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制。去年6月，上海國資委公布的第一批員工持股試點(diǎn)單位中，公司參股的WeHotel入選其中，對公司改革亦有著重要的指導(dǎo)意義。

    在結(jié)構(gòu)優(yōu)化上，我們還抓住了消費(fèi)升級這一機(jī)遇和風(fēng)口，大膽擴(kuò)張中端酒店的業(yè)務(wù)，推出中檔酒店品牌。

    在外部整合上，2015年以來，公司先后收購盧浮集團(tuán)，戰(zhàn)略投資鉑濤集團(tuán)、維也納集團(tuán)，快速擴(kuò)大自身經(jīng)營規(guī)模，優(yōu)化配置、全面布局，不斷完善優(yōu)化品牌序列。

    總體來看，錦江股份目前酒店規(guī)模及品牌優(yōu)勢的形成，離不開長期的積淀與創(chuàng)新。

    周一：未來有沒有進(jìn)一步通過再融資計(jì)劃去做并購、行業(yè)整合？

    張曉強(qiáng)：公司發(fā)展的第一階段是運(yùn)營驅(qū)動，這三年發(fā)展很快主要靠并購，屬于資本驅(qū)動。錦江股份的酒店規(guī)模已穩(wěn)居全國第一，集團(tuán)的排名位居全球第五。到了目前階段，公司將把提質(zhì)增效作為工作重點(diǎn)。

    所以今年和明年，我們定義為是整合年，包括品牌、效益、品質(zhì)方面的整合。應(yīng)該說暫時(shí)的休整，也是為了下次更好的躍起。

    打造全球共享服務(wù)平臺

    周一：2015年以來公司這幾起大并購，目前發(fā)揮的效益怎么樣？有沒有碰到整合方面的難點(diǎn)？

    張曉強(qiáng)：我們2015年收購法國盧浮集團(tuán)100%股權(quán)，當(dāng)時(shí)外界也有質(zhì)疑，中國的酒店行業(yè)、中國國企能否走出去？收購后會不會出現(xiàn)業(yè)績滑坡？是否會出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的流失、文化的沖撞？

    其實(shí)在收購盧浮集團(tuán)前，2011年，錦江旗下錦江之星就與法國盧浮集團(tuán)旗下Campanile，以品牌聯(lián)盟的方式在客源輸送、房間預(yù)定、人員交流及經(jīng)營互動等方面，進(jìn)行了長期的合作與探索，為最終的收購作了很好的鋪墊。

    在此之前，我們與美國德爾集團(tuán)已展開了合作，后者在酒店、不動產(chǎn)領(lǐng)域具有豐富的投資經(jīng)驗(yàn)。所以我們并不是一時(shí)沖動，而是跟著行業(yè)中有運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)走出去。期間，我們還培養(yǎng)和引進(jìn)了一批市場化、國際化人才。

    所以，正是因?yàn)閺?011年以來雙方的磨合，才有了2015年的這次收購，當(dāng)時(shí)也恰好是匯率上較佳的收購窗口。其實(shí)，中國酒店業(yè)走向海外，遇到最大的挑戰(zhàn)還在于企業(yè)文化，歐美酒店業(yè)大都已進(jìn)入成熟期，且中國和歐洲國家國情不同，法律法規(guī)、風(fēng)土人情也不同，因而在并購?fù)瓿珊?，我們制定?ldquo;基因不變、后臺整合、優(yōu)勢互補(bǔ)、共同發(fā)展”的方針。

    從收購后的情況來看，盧浮集團(tuán)整個(gè)團(tuán)隊(duì)非常平穩(wěn)，我們保留了盧浮集團(tuán)原先的CEO、CFO以及核心的運(yùn)營人員。現(xiàn)在包括原COO在內(nèi)有15人在上海工作，我們雙方在行業(yè)上的看法、理解都在一個(gè)維度上，某些方面存在互補(bǔ)。其他還有多位來自國外一線酒店集團(tuán)的高管目前也已為錦江工作多年?，F(xiàn)在的錦江已經(jīng)是國際化的錦江了。

    其實(shí)在并購前，我們都會制定好后續(xù)整合方案。收購之初我們就與盧浮、鉑濤、維也納共同設(shè)計(jì)了詳細(xì)的激勵(lì)制度，制定了各品牌的戰(zhàn)略規(guī)劃及發(fā)展方向。

    在實(shí)際整合推進(jìn)中，我們以實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營下的規(guī)模效應(yīng)為前提，啟動前端業(yè)務(wù)與后端平臺深度整合，打造全球共享服務(wù)平臺。

    下一步，錦江股份將繼續(xù)以“有限服務(wù)型酒店”為重點(diǎn)發(fā)展方向，保持和強(qiáng)化“錦江都城”、“康鉑”、“Campanile”、“郁錦香”、“Golden Tulip”及鉑濤和維也納優(yōu)勢品牌。進(jìn)一步提升在“管理、品牌、網(wǎng)絡(luò)、人才”等方面的核心競爭力，深耕國內(nèi)、全球布局、跨國經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值的最大化。

    中檔酒店市場需求日益增長

    周一：關(guān)于酒店服務(wù)這個(gè)行業(yè)，如何看？行業(yè)的景氣度如何？

    張曉強(qiáng)：從大的環(huán)境來看，當(dāng)前和今后一個(gè)時(shí)期，是我國全面建設(shè)小康社會和實(shí)現(xiàn)社會主義現(xiàn)代化建設(shè)第三步戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵期，也是我國旅游業(yè)的黃金發(fā)展期和轉(zhuǎn)型升級期。2017年，國內(nèi)旅游人數(shù)50.01億人次，入出境旅游總?cè)藬?shù)達(dá)到2.7億人次，而隨著工業(yè)化、信息化、城鎮(zhèn)化、市場化、國際化建設(shè)步伐加快，國內(nèi)旅游業(yè)發(fā)展將是長遠(yuǎn)的，旅游的需求勢必將產(chǎn)生住宿需求，酒店行業(yè)在未來一段時(shí)間內(nèi)將持續(xù)增長。

    在消費(fèi)升級趨勢下，國內(nèi)中檔酒店市場的需求日益增長，而錦江股份早早就確立全面布局中檔酒店的發(fā)展方向。目前公司旗下已擁有約20個(gè)中端品牌，其中尤以“錦江都城”、“康鉑”、“郁錦香”、“麗楓”、“喆啡”和“維也納”等品牌為主推，這些品牌能充分發(fā)揮各自獨(dú)立基因，滿足消費(fèi)者不同需求。

    除此以外，我們通過對原有經(jīng)濟(jì)型酒店進(jìn)行了梳理，對地理位置較優(yōu)的門店進(jìn)行品牌或產(chǎn)品升級，這些升級后的門店在RevPAR（每間客房產(chǎn)生的日平均收入）的提升上是顯著的。

    例如，在南京路步行街上有一家老飯店，有80年以上的歷史，但之前始終掙扎在盈虧平衡線上，因?yàn)樵O(shè)備陳舊和缺乏有效管理，房價(jià)維持在300多元水平，后來我們對它進(jìn)行升級，平均房價(jià)提高至760元，開業(yè)三個(gè)月后該酒店已實(shí)現(xiàn)盈利。

    周一：相比國內(nèi)同行華住、首旅等來看，公司的利潤率相對較低，市場也期待錦江的費(fèi)用率能再往下降一點(diǎn)。在這方面措施能否進(jìn)一步介紹？

    張曉強(qiáng)：客觀說，我們確實(shí)在這方面有不少余地，也有改進(jìn)的空間，公司現(xiàn)在做的整合、協(xié)同也就是為了達(dá)到這個(gè)目的，而且同行一些好的做法也是我們可以學(xué)習(xí)和借鑒的，對此無需回避。短期來看，有可能公司處于整合前期，一些費(fèi)用反而會出現(xiàn)疊加，但只是暫時(shí)的。未來會把相關(guān)費(fèi)用，在不影響品牌健康發(fā)展、客人體驗(yàn)的前提下，進(jìn)行合理、科學(xué)地降低。

    例如，在后端整合方面，當(dāng)酒店規(guī)模發(fā)展到一定程度，就無法讓各個(gè)酒店去獨(dú)立運(yùn)作，而是要進(jìn)行財(cái)務(wù)、工程、采購等多方面共享、整合，并進(jìn)行流程優(yōu)化。錦江股份現(xiàn)在已有6900多家運(yùn)營的酒店，超過了67萬間客房。這也是為何我們要打造“一中心三平臺”，一中心指的是成立錦江酒店全球創(chuàng)新中心；三個(gè)平臺則包括WeHotel全球酒店共享平臺、全球統(tǒng)一采購共享平臺、全球酒店財(cái)務(wù)共享平臺。

    “一個(gè)中心和三個(gè)平臺”的建設(shè)已經(jīng)啟動了。預(yù)計(jì)兩到三年達(dá)成初步目標(biāo)。整個(gè)內(nèi)部整合工作是循序漸進(jìn)的過程，整合完成后勢必能帶來成本費(fèi)用的降低。

    今年是我們的整合年，同時(shí)也是創(chuàng)新年。按照集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃，我們會對自身品牌進(jìn)行升級，重新構(gòu)建品牌體系，更多會聚焦在中端、中端以上、經(jīng)濟(jì)型酒店層面。

    在重新構(gòu)建品牌過程中，我們會推出約15個(gè)作為收購后的主打品牌。另一方面，今后我們每年也可能會推兩到三個(gè)新的品牌，這些新品牌可能會顛覆目前品牌所涵蓋的內(nèi)容，這項(xiàng)工作主要由去年設(shè)立的全球創(chuàng)新中心負(fù)責(zé)，今年年底預(yù)計(jì)有三個(gè)新創(chuàng)品牌落地。

    各品牌團(tuán)隊(duì)已形成優(yōu)勢互補(bǔ)

    周一：能否舉個(gè)例子？哪些方面體現(xiàn)了它的顛覆性？

    張曉強(qiáng)：例如，有一個(gè)品牌叫融酒店，會把上述15個(gè)優(yōu)選品牌中的樣板、模式，放到一個(gè)酒店中，等于該酒店涵蓋了所有主打的品牌，其中有些品牌是專門為女士所設(shè)計(jì)的，還有些品牌是IP化的，顧客可以自由選擇。甚至對部分房間，每年會進(jìn)行改造創(chuàng)新。全球創(chuàng)新中心目前是分別設(shè)立在歐洲和上海，有四支團(tuán)隊(duì)在負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)工作，會進(jìn)行本土和歐洲的融合。

    周一：跟一些排名靠前的國際同行萬豪、洲際、希爾頓相比，錦江股份的差異化優(yōu)勢在哪里？不足之處有哪些？如何縮短與國際巨頭的差距？

    張曉強(qiáng)：全球一流酒店集團(tuán)的核心競爭力主要在“品牌、會員、系統(tǒng)和人才”四個(gè)要素方面存在優(yōu)勢。如果與他們進(jìn)行對標(biāo)的話，公司在某些方面是存在差異，但不能一概而論。因?yàn)檫@些酒店集團(tuán)是涵蓋了全服務(wù)和有限服務(wù)，它是一個(gè)綜合型的酒店集團(tuán)。從全球布局的合理性、物業(yè)、品牌等方面，確實(shí)是我們和國內(nèi)酒店要追趕的。但從亞洲方面的發(fā)展來看，包括錦江在內(nèi)的國內(nèi)其他酒店管理公司做得還是不錯(cuò)，也相差不多，甚至在某些方面，通過外延式布局還存在彎道超車的可能性。

    但是我們還需要練好內(nèi)功，例如在人才隊(duì)伍的培養(yǎng)上，錦江股份加大在創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制、深化體制改革等方面探索力度，多措并舉建設(shè)一支素質(zhì)高、業(yè)務(wù)精的人才隊(duì)伍。形成健全的人才培訓(xùn)體系及加快全球化人才隊(duì)伍培養(yǎng)。

    目前各品牌公司管理團(tuán)隊(duì)已經(jīng)很好地形成了優(yōu)勢互補(bǔ)。以康鉑酒店為例，這一盧浮旗下的品牌在歐洲經(jīng)歷了很好的發(fā)展，因而我們把它選做引入到境內(nèi)的幾個(gè)品牌之一，在引入過程中，錦江與盧浮的管理團(tuán)隊(duì)通過協(xié)作，既保留這一品牌獨(dú)有的法式特色，又綜合國人需求做適度調(diào)整，這一品牌目前在國內(nèi)開業(yè)的幾家門店，均在出租率及RevPAR上有著優(yōu)異表現(xiàn)，在未來一段時(shí)間，康鉑品牌還將依托維也納管理團(tuán)隊(duì)的門店發(fā)展優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)規(guī)模上的快速擴(kuò)張。這一過程很好地體現(xiàn)了幾個(gè)管理團(tuán)隊(duì)間的協(xié)作默契。

    將順應(yīng)世界酒店發(fā)展潮流

    周一：公司旗下有自營店也有加盟店，這幾年加盟店擴(kuò)張的速度比較快，是戰(zhàn)略上的選擇嗎？在品質(zhì)上是否有對應(yīng)的管理措施？

    張曉強(qiáng)：確實(shí)，我們一路走來采取了加盟、輕資產(chǎn)的發(fā)展模式，這也是所有酒店集團(tuán)、酒店管理公司的成功經(jīng)驗(yàn)。如果靠自營發(fā)展，是無法達(dá)到幾何級的發(fā)展速度。

    但反過來，當(dāng)發(fā)展過快時(shí)，如果后端管理跟不上，對企業(yè)的影響也會是幾何式的。所以，對于錦江股份來說，如何強(qiáng)化管控和運(yùn)營是至關(guān)重要的。有些是通過人為進(jìn)行管控，在制度方面，我們會設(shè)置各類系統(tǒng)。包括從財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)上的管控，也包括從運(yùn)營方面，例如酒店售價(jià)和總部直聯(lián)，其次對房間的設(shè)施、成本配置進(jìn)行管控。如果加盟商因?yàn)槎唐诶娑鴵p害客人利益時(shí)，對于無法與錦江股份形成共識的，我們會考慮讓其主動摘牌，評估結(jié)果基于每年對酒店的打分情況。這樣的打分是從客戶反饋、前臺、公共區(qū)、用品等不同緯度匯總而來，公司會對加盟商有不同的跟進(jìn)措施。對于評分高的加盟商，錦江股份還會提供基金幫助其發(fā)展等。

    對于管理上，從今年開始，哪怕丟掉這個(gè)項(xiàng)目，我們也不能做任何妥協(xié)。同時(shí)，如果我們管理做得不好，加盟商也可以點(diǎn)評我們，甚至于更換品牌，這相當(dāng)于自我加壓。

    周一：公司目前也有近5萬的股東，他們一路走來也給予了錦江股份很多支持，能否對股東說兩句話？

    張曉強(qiáng)：感謝所有的股東一直以來對錦江股份的支持。對于錦江股份而言，滿足廣大人民群眾對美好旅行生活的需求應(yīng)當(dāng)成為自身的發(fā)展目標(biāo)和前進(jìn)動力。我們將從酒店規(guī)模、服務(wù)質(zhì)量、體驗(yàn)創(chuàng)新等多方面出發(fā)，打造全球領(lǐng)先的民族酒店品牌，適應(yīng)旅客消費(fèi)升級的需求，讓人們的出行住宿變得更有品質(zhì)、更舒適。我們將順應(yīng)著世界酒店發(fā)展潮流，為大眾日益增長的美好生活需要不斷努力與創(chuàng)新。

    公司包括我和所有的員工在內(nèi)，始終懷著感恩、敬畏之心來履行自身的責(zé)任和使命，讓錦江股份變得更好，讓我們的投資者能獲得更好回報(bào)。