日本企業(yè)如何應(yīng)對貿(mào)易戰(zhàn)

    1982年6月19日，美國底特律市郊高地公園的一家酒吧，隔天即將舉行婚禮的華裔青年陳果仁正在舉行“單身漢聚會”，失業(yè)的美國汽車工人和他們發(fā)生沖突。“就是因?yàn)槟銈兒ξ覀儊G掉了工作！”汽車工人羅納德·伊本斯（RonaldEbens）咆哮道。

    他三年前剛被克萊斯勒解雇的繼子隨即也參與斗毆，他們用棒球棍猛擊陳的頭部。四天后，被錯(cuò)當(dāng)成日本人的27歲青年陳果仁重傷不治，成為1980年代美日貿(mào)易摩擦的一個(gè)意外犧牲品。

    在美國汽車之城底特律，這個(gè)故事至今仍常被人們所談起。在上世紀(jì)七八十年代，當(dāng)日本汽車席卷美國市場之際，就業(yè)機(jī)會受到威脅的產(chǎn)業(yè)工人當(dāng)街砸日本車，一些美國汽車企業(yè)甚至禁止日本汽車駛?cè)牍就＼噲觥?/p>

    三十多年過去了，當(dāng)我開車在底特律市區(qū)，美國三大車商通用、福特、克萊斯勒的產(chǎn)品依然是這里的主流。大排量、大馬力、大尺寸的皮卡、SUV、肌肉車，是底特律的汽車文化，也曾一度定義了美國汽車文化。

    但當(dāng)我從底特律回到華盛頓，路上是另一番完全不同的光景：省油、安靜、舒適、耐用的日本車是這里的主流。美國汽車產(chǎn)業(yè)工人三十多年前的怒火，并沒有改變這里美國人的購車習(xí)慣。

    日本汽車行業(yè)非但沒有被貿(mào)易戰(zhàn)擊垮，反而牢牢抓住了美國消費(fèi)者的心。據(jù)美國汽車行業(yè)資訊機(jī)構(gòu)JDPower過去十年對汽車可靠性的排名，日本品牌雷克薩斯在絕大多數(shù)年份里都高居第一。另居美國非盈利機(jī)構(gòu)消費(fèi)者報(bào)告2018年的排名，豐田和雷克薩斯在美國市場可靠性位居第一和第二。并且，在前10名中，日本品牌占了5家，而在最不可靠的十大汽車品牌中，美國品牌卻占了8家。

    另據(jù)USNews2018年對美國市場最省油的25款車的評選，日本汽車廠商占據(jù)了11款。豐田旗下在美國市場2018年投放的普銳斯、混動版凱美瑞等車款甚至提前7年實(shí)現(xiàn)了美國總統(tǒng)奧巴馬任內(nèi)制定的2025年汽車燃油經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)，即每加侖汽油行駛里程數(shù)超過50英里。

    自上世紀(jì)七十年代以來，日本汽車反復(fù)遭遇美國貿(mào)易制裁，在1980年代早期還被要求自主限制對美國出口量。佳能全球戰(zhàn)略研究所研究主任瀨口清之回憶這段往事時(shí)說，當(dāng)時(shí)日本和歐美之間曠日持久的嚴(yán)重貿(mào)易戰(zhàn)，主動權(quán)都在對方國家手里，日本一直遭受不公正待遇。

    但幾十年過去后回頭看，美日汽車貿(mào)易戰(zhàn)的最終失敗者，反而是美國車商；日本汽車業(yè)卻日益壯大，成為真正具有全球競爭力的全球性汽車品牌。

    回顧這段歷史，日本廠商對貿(mào)易戰(zhàn)的應(yīng)對經(jīng)驗(yàn)頗值得借鑒，其中尤以忍辱和藏拙最為重要。所謂忍辱，是指面對美國貿(mào)易戰(zhàn)威脅，日本企業(yè)沒有采取正面對抗姿態(tài)。有鑒于美國是全球最大消費(fèi)市場，日本企業(yè)以退為進(jìn)，通過調(diào)整自己的貿(mào)易和投資行為來降低貿(mào)易伙伴的不滿。

    其中很重要的一個(gè)舉措，就是日本汽車企業(yè)開始進(jìn)行全球化布局，將生產(chǎn)逐步轉(zhuǎn)移到消費(fèi)國。以豐田汽車公司為例，過去60年，豐田累計(jì)在美投資220億美元，在美國擁有13.6萬員工。豐田更于去年1月宣布，未來5年將在美國投資100億美元，用于研發(fā)新車和提高勞動生產(chǎn)率等。今年1月，豐田和馬自達(dá)在阿拉巴馬州的新工廠破土動工。

    2008年金融危機(jī)爆發(fā)后，美國通用、福特等美國車企大幅裁員，但豐田卻沒有裁掉一名美國員工。這令豐田在美國社會的信譽(yù)和口碑越來越高，令美國消費(fèi)者對日本品牌的忠誠度提升。

    2009年美國媒體熱炒豐田和雷克薩斯“踏板門”，指責(zé)日本汽車質(zhì)量缺陷導(dǎo)致人命事故。當(dāng)時(shí)美國汽車廠商正陷入金融危機(jī)后的破產(chǎn)危機(jī)，美國媒體鋪天蓋地的報(bào)道一度要將豐田置于死地。結(jié)果，美方后續(xù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)剎車失靈事件均為駕駛員誤操作所致。

    但面對如此有利的調(diào)查結(jié)論，豐田汽車副社長內(nèi)山田竹志表示不想借此事尋求辯護(hù)或者平反。豐田汽車總裁豐田章男更明確地表示，豐田不會就這些問題指責(zé)客戶來作為公關(guān)應(yīng)對的一部分。同時(shí)，豐田開始反思自身擴(kuò)張過快帶來的產(chǎn)品質(zhì)量問題，豐田章男在2013年提出三年擴(kuò)張凍結(jié)計(jì)劃，即三年之內(nèi)豐田不擴(kuò)大產(chǎn)能。

    忍辱之外，在應(yīng)對貿(mào)易戰(zhàn)過程中日本企業(yè)還堅(jiān)持藏拙戰(zhàn)略，即尋求一定的競爭優(yōu)勢，但并不謀求獨(dú)占市場、徹底打敗對手。瀨口清之認(rèn)為，日本企業(yè)的做法并非一味降價(jià)擴(kuò)大市場份額，而是故意讓產(chǎn)品銷路不是很好。因?yàn)?ldquo;銷路好就成問題了，必須是不沖擊美國市場的價(jià)位”。

    他說，如果日本廠商放開手腳能輕松占到美國40%至50%的市場份額，但如果那樣的話，日本車企不也容易成為眾矢之的。因此，日本車企一直自主把整體的市場份額控制在30%左右。

    日本企業(yè)和美國政府保持密切聯(lián)系，事先掌握如何做會導(dǎo)致貿(mào)易摩擦，哪些政治家有意見，在哪些政府部門受阻等信息。如果認(rèn)為可能導(dǎo)致摩擦，就事先采取提價(jià)、減少出口、增加本土化生產(chǎn)等措施，以防止問題真的發(fā)生。

    在刻意控制市場份額的同時(shí)，日本企業(yè)將精力更多地放到提高質(zhì)量和壓縮成本上，因此雖然市場規(guī)模不及美國同行，但日本汽車企業(yè)的利潤率卻要高出許多。