國泰元鑫梁之平：做好基金子公司風(fēng)控就是提高自身能力

    18個(gè)月的過渡期，也是基金子公司轉(zhuǎn)型的磨合期。其實(shí)在更早之前，基金子公司就已開始謀求轉(zhuǎn)型，一方面是為了賺更多的利潤，一方面是已經(jīng)意識到通道業(yè)務(wù)占比過高帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

    近些年，基金子公司頻頻爆出違約、爆倉等風(fēng)險(xiǎn)事件。在業(yè)內(nèi)人士看來，由于凈資本金的原因，子公司的風(fēng)險(xiǎn)被放大，實(shí)際上，基金子公司的風(fēng)控體系已經(jīng)逐漸成熟。

    國泰元鑫資產(chǎn)總經(jīng)理梁之平指出，控制風(fēng)險(xiǎn)實(shí)際上就是提高自身的能力，公司風(fēng)控合規(guī)體系先后經(jīng)歷了三個(gè)階段。第一階段是在2013年5月到2014年5月，風(fēng)控體系從無到有，主要工作是定原則、組團(tuán)隊(duì)、搭構(gòu)架、建流程。第二個(gè)階段是2014年6月到2016年2月，這階段的主要任務(wù)是在行業(yè)高速發(fā)展的大背景下，既要抓住機(jī)遇快速發(fā)展，又要保持定力，完善風(fēng)控合規(guī)體系，核心工作是補(bǔ)齊短板、完備架構(gòu)、提升效率。第三個(gè)階段就是從2016年3月到現(xiàn)在，主要任務(wù)是面對行業(yè)監(jiān)管環(huán)境的突變質(zhì)變，前瞻布局、積極應(yīng)對、夯實(shí)基礎(chǔ)。

    在梁之平提出的國泰元鑫10條風(fēng)控合規(guī)準(zhǔn)則中，最重要的就是明確金融的核心要義是風(fēng)險(xiǎn)管理。“金融企業(yè)能力的提升，其核心就是風(fēng)險(xiǎn)管理能力的提升，不過實(shí)際的情況往往是螺旋式上升，不大可能一蹴而就。”

    梁之平舉例說明，如同10米跳臺(tái)跳水，對普通人而言是十分恐懼的事情，但對于專業(yè)跳水運(yùn)動(dòng)員而言，只是日常訓(xùn)練的一個(gè)項(xiàng)目。金融企業(yè)要有自我診斷的能力，知道自己的風(fēng)險(xiǎn)管理水平在哪里，既不能看什么都是風(fēng)險(xiǎn)，也不能無知無畏，剛學(xué)會(huì)跳水，就去挑戰(zhàn)10米跳臺(tái)。

    梁之平認(rèn)為，金融機(jī)構(gòu)開展業(yè)務(wù)可以按照分類分級的原則進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制。對于成熟型業(yè)務(wù)，只需要按照行業(yè)成熟的標(biāo)準(zhǔn)和程序去做，只需在過程中避免自認(rèn)為水平比別人更高，而忽略程序或隨意變動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)。對于創(chuàng)新型業(yè)務(wù)，可以鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)去嘗試，但前提是團(tuán)隊(duì)有足夠的能力；同時(shí)要允許試錯(cuò)，給予一定的風(fēng)險(xiǎn)容忍度。對于前瞻性業(yè)務(wù)，公司應(yīng)建立一套孵化器機(jī)制。“有一點(diǎn)必須明確，金融從業(yè)人員注定要與風(fēng)險(xiǎn)相伴隨，不必將風(fēng)險(xiǎn)視為洪水猛獸，關(guān)鍵是大膽假設(shè)，小心求證，要敢于嘗試，也要學(xué)會(huì)及時(shí)止損。”